Analiza e aktiviteteve të marketingut të agjencisë së udhëtimeve LLC "Partners". Analiza e aktiviteteve të marketingut në një ndërmarrje turistike Analiza e aktiviteteve të marketingut në një ndërmarrje turistike

2. ANALIZA MARKETING E AKTIVITETIT TË NJË ORGANIZATË NË FUSHËN E SHËRBIMIT (ME SHEMBULLIN E BYROSË TURIZMIT SH.PK "MIRA TOUR")

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të agjencisë së udhëtimit "Moonlight"

Agjencia e udhëtimeve Moonlight LLC ndodhet në Territorin Altai, Barnaul, rr. Sverdlova, 78, e-mail: [email i mbrojtur]

Kompania e udhëtimit Moonlight LLC filloi punën e saj në nëntor 2003. Aktivitetet e kompanisë kryhen në bazë të një licence për veprimtari të agjencive turistike të lëshuar nga Komiteti i Territorit të Altait për Kulturën dhe Turizmin TD Nr. 0005187 reg/numër 22-ar-20171 datë 17 mars 2004. Numri i regjistrimit MVT 002100. Shuma e mbështetjes financiare është 5,000,000 rubla. Kontrata e sigurimit të përgjegjësisë 0729 OVB 000 934 datë 05.07.2007. Emri i organizatës që ofroi mbështetje financiare: Dega Altai e Kompanisë së Sigurimeve Ushtarake OJSC në Barnaul.

Parimi kryesor i funksionimit të Moonlight LLC është një nivel i lartë shërbimi dhe oferta të shkëlqyera në tregun e Barnaul dhe zonave përreth në një kombinim të çmimit dhe cilësisë. Aktualisht, kompania ka një përvojë të gjerë dhe është vendosur si një partner i besueshëm për popullsinë dhe ndërmarrjet e qytetit.

Një agjenci udhëtimi kryen funksionet e shitjes me pakicë të shërbimeve turistike individuale dhe turneve për konsumatorët - turistët ose klientët e korporatave. Ai është i lidhur nga një marrëveshje agjencie me një operator turistik ose një agjenci udhëtimesh-shitëse me shumicë, e cila mund të parashikojë një sërë formash ndërveprimi dhe zgjidhjesh të ndërsjella në fushën e financave dhe madje edhe një rishpërndarje të caktuar përgjegjësie. Si shitës, Moonlight ka përgjegjësi të kufizuar për produktin e udhëtimit.

Moonlight LLC ofron dhe shet shërbime individuale, paketa turistike të blera nga një operator turistik, një kompleks shërbimesh të ndryshme që nuk janë domosdoshmërisht të lidhura me një paketë, për shembull, për turistë individualë.

Në fushën e agjencisë ka disa lloje aktivitetesh:

· shitja e tureve në emër dhe për llogari të ndërmarrjes. Në thelb, ai është një "dyqan paketash turistike" i operatorëve të ndryshëm turistikë. Kuponi turistik tregon gjithmonë plotësisht të gjitha detajet e operatorit turistik dhe agjentit që ka kryer një shitje të tillë;

· shitjen e tureve në emrin tuaj, por duke treguar që produkti turistik i përket një operatori specifik turistik;

· shitja e një produkti turistik në emër të dikujt (pa përmendur që ky produkt i përket një operatori specifik turistik), për shembull, kur krijoni një produkt total turistik. Në këtë rast, vetë agjencia e udhëtimit vepron si një operator turistik me të gjitha pasojat dhe përgjegjësinë që pasojnë.

Në varësi të skemës së miratuar të ndërveprimit, lindin nivele të përcaktuara qartë të përgjegjësisë, skemat e shlyerjes financiare dhe parimet e taksimit të aktiviteteve.

Moonlight LLC si agjenci udhëtimesh është hallka më e rëndësishme në zinxhirin e pjesëmarrësve në procesin e shitjes së një produkti turistik. Ai është i lidhur me operatorin turistik dhe ofruesin e shërbimit nëpërmjet rrjeteve kompjuterike të telekomunikacionit, të tilla si rrjetet globale të automatizuara ndërkombëtare dhe kombëtare të rezervimeve, të cilat i ofrojnë agjentit akses në bazat e të dhënave të fuqishme të informacionit dhe sistemet e rezervimit të udhëtimeve.

Agjencia e udhëtimeve Moonlight LLC ofron turne në drejtime të ndryshme:

1) Udhëtime në malet Altai në t/k "Turquoise Katun": qendrat turistike "Sarzhevskikh Estate", "Tavdinskaya Estate by the Lake", "Tavdinskaya Estate by the Katun", Belokurikha.

2) Turne ekskursioni nëpër Rusi / g. Shën Petersburg, Moskë, “Unaza e Artë”/.

3) Pushime në plazh në vende ekzotike /Tajlandë, Turqi, Kroaci, Egjipt, Indonezi, Emiratet e Bashkuara Arabe, Kinë (Ishulli Hainan)/.

4) Udhëtime me autobus dhe pushime në Evropë dhe turne të tjera individuale me kërkesë të konsumatorit. [Shtojca 1]

2.2 Analiza e aktiviteteve të Moonlight LLC

Çdo organizatë është specifike në strukturën e saj organizative dhe metodat e punës me personelin, megjithatë, në çdo organizatë, pavarësisht nga specifikat e veprimtarisë, madhësia e organizatës, funksionet themelore të shërbimit të menaxhimit të personelit duhet të zbatohen.

Për momentin, struktura e menaxhimit organizativ të Moonlight LLC mund të klasifikohet si lineare (Figura 2.1).

Figura 2.1 Struktura organizative e menaxhimit të Moonlight LLC

Le të analizojmë përbërjen cilësore të stafit të Moonlight LLC sipas moshës dhe arsimit. Stafi i organizatës së analizuar është relativisht i ri dhe ka potencial - dy punonjës janë nën 30 vjeç. Secili nga punonjësit ka një arsim të lartë dhe shtesë turistik, i cili është për shkak të specifikave të punës së tyre. Drejtori ka tre diploma të arsimit të lartë dhe ka njohuri të gjuhës angleze. Stafi profesional i Moonlight LLC ofron shërbime cilësore për konsumatorët e shërbimeve turistike.

Kur analizoni aktivitetet turistike të një organizate, bëhet e nevojshme të merren parasysh treguesit kryesorë që karakterizojnë si sasinë e të ardhurave ashtu edhe shpenzimet e ndërmarrjes (Tabela 2.1).

Tabela 2.1 - Treguesit e aktivitetit ekonomik të Moonlight LLC, mijë rubla.

Emri i treguesit	2005	2006	Dinamika, %
Të ardhurat (neto) nga ofrimi i shërbimeve turistike (pa TVSH, akciza dhe pagesa të ngjashme të detyrueshme)	4 486	7581	169,0
Shuma e komisioneve, agjencia dhe shpërblimet e tjera	202	247	122,3
Shpenzimet e bëra nga organizata për ofrimin e shërbimeve turistike - gjithsej	273	262	95,9
duke përfshirë: kostot materiale	45	-
kostot e punës	70,9	136	191,8
shuma e amortizimit të përllogaritur	-	126
shpenzime të tjera	158	-
pagesat e detyrueshme në buxhet dhe fondet jashtëbuxhetore	11,7	96	820,5

Bazuar në të dhënat e paraqitura në tabelën 2.1, mund të konstatojmë se ka pasur një rritje të ndjeshme të vëllimit të konsumit të shërbimeve turistike, pasi në vitin 2006, të ardhurat nga ofrimi i shërbimeve turistike janë rritur me 69%. Rritje me 22.3% është edhe shuma e komisioneve dhe tarifave të agjentëve. Pagesat e detyrueshme në buxhet u rritën për shkak të rritjes së pagave të punonjësve.

Duhet të theksohet se shpenzimet në vitin raportues u ulën në krahasim me vitin bazë me 4%, që është 11 mijë rubla. Rritja e pagave të personelit dëshmohet nga një rritje e kostove të punës me 1.9 herë.

Për të folur për efektivitetin e aktiviteteve ekonomike të agjencisë turistike “Moonlight”, është e nevojshme të jepen të dhëna nga tabela e mëposhtme (Tabela 2.2).

Duke analizuar të dhënat e paraqitura në tabelën 2.2, mund të konkludojmë se në vitin 2006 numri i kuponëve të shitur është rritur me 78.7% krahasuar me vitin 2005. Këto rezultate janë paraqitur qartë në formën e një diagrami (Figura 2.2).

Tabela 2.2 - Numri dhe kostoja e paketave turistike për vitet 2005-2006.

Emri i treguesit	Numri i kuponëve, njësitë		dinamika, %	Kostoja e kuponëve, mijëra rubla.		dinamika, %
	2006	2007		2006	2007
Totali i kuponëve të shitur	263	470	178,7	3005	4821	160,4
duke përfshirë: qytetarët në Rusi	189	383	202,6	1344	2213	164,7
shtetas të Rusisë nga shtetet e huaja	74	87	117,	1465	2405	164,2

Figura 2.2 Numri i kuponëve të shitur për 2005-2006.

Numri i kuponëve të shitur për turne nëpër Rusi në 2006 u rrit më shumë se 2 herë se në 2005, dhe aktiviteti i turistëve kishte për qëllim më së shumti rekreacion në kompleksin turistik Turquoise Katun.

Këto fakte tregojnë një rritje të pjesës së shitjeve në tregun Barnaul dhe kontakte efektive të Moonlight LLC me partnerë vendas dhe të huaj. Prania e klientëve të rregullt tregon një reputacion të mirë në tregun e Barnaul dhe cilësinë e lartë të produktit të ofruar. Duhet theksuar se nëse vëllimi i kuponëve të shitur është rritur me 78.7%, atëherë kostoja e kuponëve është rritur me 60.4 herë. Rritja e vazhdueshme e mirëqenies së shoqërisë karakterizohet edhe nga një rritje kaq e madhe e numrit të kuponëve të shitur. Gjatë analizës së aktiviteteve të Moonlight LLC, rezultoi se përbërja e moshës së klientelës nuk mbahet nën kontroll, domethënë agjencia e udhëtimeve nuk ofron turne të specializuara që synojnë grupmosha të veçanta. Agjencia e udhëtimeve reklamon shërbimet e saj kryesisht përmes medias së shkruar, reklamave në natyrë, reklamave televizive dhe internetit. Moonlight LLC beson se mediumi më i mirë i reklamimit është reagimi pozitiv nga klientët e saj, prandaj e konsideron rregullimin e cilësisë së shërbimit një nga prioritetet në aktivitetet e saj.

lënda e punës: veçoritë e marketingut në sektorin e shërbimeve. Në përputhje me qëllimin, u zgjodh objekti i studimit - kompania konsulente Most-Marketing LLC. Objekti i studimit janë marrëdhëniet shkak-pasojë të dukurive dhe proceseve ekonomike që lindin në sferën e veprimtarisë ekonomike të subjekteve afariste. Qëllimi i punës është të studiojë thelbin dhe karakteristikat dalluese të marketingut në...

62. Metodat për formimin e një buxheti për financimin e një programi marketingu. 63.Plani i marketingut. 64.Kontrolli i marketingut. Lista e literaturës së rekomanduar 1. Akademia e Tregut: marketing. Per. nga fr. – M.: Ekonomi, 1993. 2. Gerasimenko V.G. Bazat e biznesit turistik: tekst shkollor - Odessa: Chernomorye, 1997 3. Durovich A.P., Kopanev A.S. Marketingu në turizëm - M.: Ekonopress, 1998. 4. ...

Për të analizuar aktivitetet e marketingut të agjencisë së udhëtimit Spadarozhnik, është e nevojshme të vlerësohet sistemi i përgjithshëm i menaxhimit të formuar në këtë kompani gjatë ekzistencës së saj, pasi në kuadër të këtij sistemi kryhen aktivitetet e marketingut të kompanisë.

Sistemi i menaxhimit të një agjencie udhëtimi përfshin menaxhimin strategjik, operacional dhe aktual, përmes të cilit kryhet procesi i lëvizjes së vazhdueshme të kompanisë drejt efikasitetit më të madh ekonomik dhe menaxherial.

Agjencia turistike “Spadarozhnik” e sheh misionin e saj në organizimin e kohës së lirë për popullatën, në ofrimin e mundësive për rekreacion interesant dhe të dobishëm. Motoja e kompanisë: Relaksohuni me ne .

Vetë fakti i deklarimit të misionit të agjencisë së udhëtimit tregon seriozitetin e synimeve të saj dhe praninë afatgjatë në tregun e industrisë së turizmit të Minskut. Përvoja e shumë kompanive bjelloruse tregon se vetëm ato organizata që e kuptojnë me të vërtetë vendin e tyre në biznes, duke e lidhur atë me aftësitë e tyre reale, ndjekin këtë rrugë.

Qëllimi i agjencisë turistike “Spadarozhnik” është të ofrojë shërbime turistike të larmishme dhe cilësore për klientët e saj.

Zbatimi i këtij qëllimi përfshin formulimin e objektivave të caktuara të aktivitetit, përkatësisht:

1) formimi i një produkti turistik të larmishëm dhe me cilësi të lartë;

2) ndërveprim efektiv me kompanitë e operatorëve turistikë;

3) zhvillimi i aktiviteteve të operatorëve turistikë;

4) ofrimi i një niveli të lartë shërbimi për popullatën bazuar në një qasje të diferencuar ndaj grupeve të ndryshme të klientëve;

5) zgjerimi i pranisë së saj në tregun e industrisë së turizmit në të gjithë republikën.

Për të zbatuar këto detyra në nivelin strategjik të menaxhimit, pronarët e agjencisë së udhëtimit dhe menaxherët e saj planifikojnë aktivitetet e kompanisë në tërësinë e saj, përkatësisht:

Kryen analiza të jashtme dhe të brendshme të aktiviteteve të kompanisë;

Të vlerësojnë aftësitë e tyre për zhvillim progresiv në kushtet aktuale të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm;

Përcaktoni objektivat e aktivitetit për periudhën e planifikimit;

Ato përcaktojnë strategjinë e sjelljes së kompanisë në tregun e industrisë së turizmit.

Në nivelin taktik, strategjia e kompanisë zbatohet duke arritur një ndërveprim efektiv midis menaxhmentit të saj dhe specialistëve, menaxherëve të nivelit të linjës. Si pjesë e marrjes së vendimeve taktike të menaxhimit, arsyetimet sasiore dhe cilësore të këtyre vendimeve, zhvillohen masat për zbatimin e tyre, përcaktohen zbatuesit e drejtpërdrejtë, format e kontrollit të ekzekutimit, etj. Në këtë nivel, zgjidhen problemet e menaxhimit të personelit të kompanisë, motivimi i tyre, çështjet e logjistikës dhe mbështetjes financiare për divizionet e kompanisë, etj.

Në nivelin aktual të menaxhimit të aktiviteteve të një agjencie udhëtimi, menaxherët e linjës përcaktojnë mekanizma, procedura dhe algoritme specifike për kryerjen e detyrave profesionale nga punonjësit e kompanisë, sigurojnë efikasitet nga çdo punonjës dhe, në përgjithësi, në çdo fushë të puna. Këto përpjekje bëjnë të mundur sigurimin e funksionimit të pandërprerë të të gjithë kompanisë dhe ofrimin e shërbimeve turistike për klientët në sasi dhe cilësi të plotë.

Duhet të theksohet se menaxhimi i aktiviteteve të agjencisë së udhëtimit "Spadarozhnik" në të gjitha nivelet kryhet në bazë të analizës së detyrueshme dhe konsiderimit të faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në të cilin kompania operon. Kjo punë kryhet drejtpërdrejt nga specialistët e marketingut të agjencisë turistike, në kuadër të funksioneve të departamentit të marketingut. Pozicioni i saj në strukturën e përgjithshme organizative të agjencisë së udhëtimit është paraqitur në Fig. 1.

Oriz. 1. Struktura organizative e agjencisë së udhëtimeve "Spadarozhnik"

Kjo strukturë organizative është një strukturë tradicionale e menaxhimit linear-funksional, me një mbizotërim të lidhjeve vertikale, duke reflektuar marrëdhëniet funksionale përkatëse që janë zhvilluar në organizatë. Ai pasqyron drejtimet kryesore të aktiviteteve të kompanisë (turizmi republikan dhe vendas, turizmi i huaj) dhe fokusi i kompanisë në aktivitetet e marketingut (departamenti i marketingut).

Departamentet e turizmit punësojnë 2 specialistë - këta janë menaxherë të turizmit që zgjidhin të gjitha çështjet që lidhen me organizimin e turneve, lidhjen e marrëveshjeve me pronarët e objekteve dhe shërbimeve turistike, transportuesit, etj., Me dërgimin e turistëve (turizmi republikan dhe vendas). si dhe me blerjen dhe shitjen e tureve nga operatorët turistikë (turizmi i jashtëm). Kështu, specialistët e këtyre departamenteve janë të përfshirë drejtpërdrejt në zbatimin e funksioneve të operatorit turistik dhe agjencisë turistike të agjencisë së udhëtimit Spadarozhnik.

Departamenti i marketingut ka të punësuar 2 specialistë të diplomuar në marketing, të cilët kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit të marketingut në një agjenci udhëtimi. Kjo do të diskutohet më në detaje më poshtë.

Departamenti organizativ përfshin gjithashtu 2 persona që merren me të gjitha çështjet që lidhen me organizimin e aktiviteteve të agjencisë së udhëtimit, mbështetjen logjistike dhe informative të saj (pajisje zyre, komunikime, pajisje zyre etj.), sigurojnë funksionimin e përditshëm të zyrës, komoditetin dhe komoditetin e tij etj. Ata kryejnë gjithashtu funksionet e departamentit të personelit.

Një kontabilist kombinon funksionet e një llogaritari dhe një ekonomisti, duke kryer të gjitha llogaritjet financiare, duke planifikuar performancën ekonomike të një agjencie udhëtimi dhe duke qenë përgjegjës për raportimin e saj financiar. Për sa i përket planifikimit, ai ndërvepron ngushtë me drejtorin dhe pronarët e kompanisë.

Kështu, numri i përgjithshëm i të punësuarve në agjencinë turistike Spadarozhnik është 13 persona, duke përfshirë stafin teknik. Ky është numri mesatar i personelit, i cili zakonisht ndodh në shumicën e agjencive lokale të udhëtimit bjelloruse.

Brenda strukturës aktuale organizative, të gjitha fijet e menaxhimit janë të përqendruara në duart e drejtorit, i cili menaxhon dhe kontrollon të gjitha fushat e aktiviteteve të kompanisë. Drejtuesit e departamenteve janë drejtpërdrejt përgjegjës ndaj tij dhe kompetencat e tyre përfshijnë zgjidhjen e problemeve që lidhen me punën e departamenteve, arritjen e treguesve të planifikuar nga secili departament, sigurimin e shërbimit cilësor ndaj klientit, ruajtjen e partneriteteve, etj. Reagimet e drejtorit për menaxherët e linjës kryhen brenda kuadri i takimeve javore, në të cilat shqyrtohen problemet e shfaqura, merren vendime drejtuese, rregullohen planet.

Le t'i drejtohemi drejtpërdrejt analizës së menaxhimit të marketingut në agjencinë turistike "Spadarozhnik", e cila kryhet nga specialistë të departamentit të marketingut. Izolimi i saj si një departament i pavarur në një kompani kaq të vogël si Spadarozhnik është dëshmi e mirëkuptimit nga pronarët e kompanisë dhe menaxhimit të saj për rëndësinë e marketingut në aktivitetet e organizatave moderne në industrinë e turizmit. Ata e kuptojnë menaxhimin e marketingut si veprimtarinë e një kompanie për të menaxhuar aktivitetet e saj të tregut, domethënë formimin e kërkesës për produktin turistik të propozuar dhe shitjen e tij.

Aktivitetet e marketingut kryhen në një agjenci udhëtimi në tërësinë e të gjitha fazave të supozuara në kuadrin e një menaxhimi të tillë - analitik, fazat e zhvillimit të një politike marketingu, organizimi i promovimit dhe shitjes së produkteve turistike dhe kontrolli pasues. Zhvillimi i tyre kryhet nga specialistë të departamentit të marketingut në marrëveshje me drejtorin e kompanisë dhe nën mbikëqyrjen dhe kontrollin e tij të drejtpërdrejtë.

Faza analitike përfshin kryerjen e hulumtimit të marketingut, i cili formon bazën e informacionit për planifikimin e mëvonshëm të aktiviteteve të marketingut të agjencisë së udhëtimit. Në fazën e planifikimit, formohet plani i marketingut i një agjencie udhëtimi - afatmesëm ose afatshkurtër. Në fazën e zbatimit të planit të marketingut zhvillohen aktivitete dhe mekanizma për formimin, promovimin dhe shitjen efektive të produkteve turistike. Faza e kontrollit përfshin zbatimin e funksionit të kontrollit të marketingut, pa të cilin është e pamundur të menaxhohet marketingu në çdo organizatë.

Në përgjithësi, aktivitetet e departamentit të marketingut të kompanisë Spadarozhnik synojnë përshtatjen fleksibël të aktiviteteve të saj me kushtet e tregut rajonal të industrisë së turizmit, ndryshimet e tij dhe ndërthurin një kompleks veprash të një natyre kërkimore, ekonomike dhe shitje. Qëllimi i departamentit është të kontribuojë në qëllimet kryesore të kompanisë: plotësimin e nevojave të klientëve në shërbimet turistike duke optimizuar fitimet.

Siç u përmend më lart, aktivitetet e marketingut të një agjencie udhëtimi janë planifikuar dhe një planifikim i tillë kryhet si në nivelin strategjik ashtu edhe në atë operacional. Baza e planifikimit strategjik është gjendja dhe kushtet e tregut të industrisë së turizmit në Minsk, në të cilin pozicionohet kompania Spadarozhnik, pozicioni i konkurrentëve të saj dhe pozicioni i saj, si dhe gjendja e kërkesës së konsumatorëve për shërbimet e ofruara nga kompania.

Duke marrë parasysh specializimin e aktiviteteve të kompanisë, statusin e saj si agjent udhëtimesh dhe operator turistik, departamenti i marketingut i kushton vëmendje të veçantë kërkimit të audiencës së synuar, e cila, siç u përmend më lart, është heterogjene. Për tregtarët, është e rëndësishme të përcaktojnë rrethin e klientëve të mundshëm të kompanisë, kërkesat dhe dëshirat e tyre, aftësitë financiare dhe, bazuar në këtë, më pas të përcaktojnë një sërë veprimesh që synojnë fitimin dhe mbajtjen e tyre.

Është mbi këtë bazë që formohet plani i marketingut të një agjencie udhëtimi, baza e të cilit janë të dhënat parësore për gjendjen e tregut dhe gjendjen e audiencës së synuar të kompanisë Spadarozhnik, të mbledhura gjatë anketave të klientëve të kompanisë, sondazhe të mostrës mbi rrugët e qytetit, si dhe të dhëna dytësore të informacionit (shtypi, raportet e agjencive turistike etj.). Një plan i tillë është i nevojshëm si një udhëzues për veprim për punonjësit e kompanisë, të cilët praktikisht zbatojnë çdo aktivitet të saj.

Plani i marketingut i një agjencie udhëtimi ka disa qëllime:

Përcakton drejtimet në të cilat duhet të ndërtohen dhe zhvillohen aktivitetet e marketingut të agjencisë së udhëtimit (territoret e shitjes, llojet e turizmit, vëllimet e shitjeve, etj.);

Lidh qëllimet e marketingut dhe objektivat e përgjithshme të agjencisë së udhëtimit;

Detyron kompaninë të vijojë nga situata reale në tregun e shërbimeve turistike;

Ndihmon në lidhjen e kostove të marketingut me aftësitë financiare dhe materiale të agjencisë së udhëtimit.

Një plan i tillë hartohet në agjencinë e udhëtimeve Spadarozhnik një herë në vit. Në vetvete, hartimi i një plani marketingu stimulon menaxherët dhe menaxherët e linjës që të analizojnë dhe të mendojnë për të gjitha çështjet e përmbajtjes së tij, dhe për këtë arsye të thellojnë njohuritë dhe aftësitë e tyre praktike në fushën e marketingut. Diskutimi i këtij plani në një ekip ndihmon në ruajtjen e frymës së një ekipi të vetëm dhe është një trajnim i mirë për punonjësit e zakonshëm.

Në të njëjtën kohë, sot është shumë herët të thuhet se një agjenci udhëtimesh ka zhvilluar dhe po zbaton një nga konceptet moderne të marketingut. Fakti është se faza e ciklit jetësor të një kompanie (faza e forcimit të pozicioneve në treg) ende nuk e lejon atë të përcaktojë me saktësi angazhimin e saj ndaj një strategjie specifike marketingu, por vetëm e drejton kompaninë të kërkojë fushat prioritare të aktiviteteve të saj të marketingut.

Sot, qëllimet strategjike të marketingut të kompanisë Spadarozhnik janë të përqendruara në dy drejtime:

a) zhvillimi i një produkti turistik duke marrë parasysh statusin e kompanisë si agjent udhëtimesh dhe operator turistik;

b) forcimi i pozicionit të saj në treg në tregun e industrisë së turizmit të Minskut

Nga këto pozicione, agjencia e udhëtimit zhvillon elemente të përzierjes së marketingut:

1) produkti turistik;

2) çmimi;

3) vendi i shitjes;

4) promovimi i mallrave në treg.

Duke zbatuar këtë kompleks marketingu, departamenti i marketingut i kompanisë Spadarozhnik zgjidh detyrat e mëposhtme:

Analiza e pozicionit në treg të një agjencie udhëtimi bazuar në një analizë të faktorëve të mjedisit të saj të jashtëm dhe të brendshëm dhe pozicionit të konkurrentëve të saj;

Zhvillimi i parashikimeve afatmesme dhe afatshkurtra për shitjen e produkteve turistike;

Përzgjedhja dhe zhvillimi i segmenteve të synuara të tregut të shërbimeve turistike dhe veprimet praktike të fokusuara në to;

Zhvillimi i elementeve të stilit korporativ të një agjencie udhëtimi, përdorimi korrekt i tyre në dizajnin e zyrave dhe në mediat reklamuese të përdorura;

Zhvillimi i propozimeve për formimin dhe rregullimin e një imazhi pozitiv të një agjencie udhëtimi në mendjet e konsumatorëve të shërbimeve turistike dhe një kulturë të unifikuar të korporatës në kompani, pjesëmarrje e drejtpërdrejtë në zbatimin e tyre praktik duke përdorur mjete reklamimi.

Këto detyra zgjidhen nga dy specialistë nga departamenti i marketingut të kompanisë: një menaxher për planifikimin, formimin dhe shitjet e produkteve turistike dhe një specialist i marrëdhënieve me publikun.

Le të shohim se si kompania Spadarozhnik zbaton elementët e marketingut miks.

Një produkt turistik është produkt i një kompanie, dhe për këtë arsye formimi i tij në sasi dhe cilësi të kërkuar nga audienca e synuar është një detyrë kryesore për departamentin e marketingut. Për më tepër, produkti turistik i kompanisë Spadarozhnik duhet të jetë disi i ndryshëm nga produktet e ngjashme të ofruara nga konkurrentët e saj, në parim, për të njëjtin audiencë të synuar.

Sot, produkti turistik i kompanisë Spadarozhnik përfshin turne të organizuara nga vetë kompania në Bjellorusi dhe rajonet e saj, dhe turne jashtë vendit të blera nga operatorë të mëdhenj turistikë bjellorusë.

Në rastin e parë, kur formohet një produkt turistik, departamenti i marketingut të kompanisë formon një portofol porosish për vitin dhe tremujorin. Kjo bëhet në bazë të marrëveshjeve të lidhura për ofrimin e shërbimeve përkatëse me pronarët e qendrave turistike, sanatoriumeve, qyteteve bujqësore, pronave, spitaleve, në bazë të vendeve që kanë në dispozicion për pritjen e pushuesve. Është e qartë se në kushtet e konkurrencës së ashpër midis agjencive lokale të udhëtimit, kërkesës së lartë publike për pushime në Bjellorusi dhe aftësive të kufizuara të pronarëve të shërbimeve, kompania Spadarozhnik merr një numër mjaft të kufizuar vendesh që mund t'u shesë klientëve të saj.

Ky zbatim ndodh si rezultat i promovimeve aktive, për shembull, ofertave reklamuese për organizimin e festave të Vitit të Ri, festave të majit, pushimeve verore, fundjavave, etj., Të cilat mund të mbahen në qendra turistike, sanatoriume, spitale, qytete bujqësore, prona. Këto promovime kryhen shumë kohë përpara fillimit të çdo oferte dhe para kësaj kohe kërkohen deri në 85% të kuponëve të disponueshëm. Pjesa tjetër e vendeve shiten menjëherë para fillimit të ofertave, por me çmime më të larta.

Kjo metodë e krijimit dhe promovimit të një produkti turistik është mjaft efektive, veçanërisht kur punoni me klientët e korporatave. Sot, një numër në rritje i punëdhënësve po përpiqen të jenë të orientuar nga shoqëria. Prandaj, organizimi i rekreacionit kolektiv për punëtorët në kurriz të organizatave dhe ndërmarrjeve vazhdon traditat e mira që janë zhvilluar në Bjellorusi.

Gjatë formimit dhe promovimit të këtij produkti turistik, kompania Spadarozhnik, si operator turistik, bën një fitim duke ndryshuar madhësinë e markup-it mbi koston fillestare të shërbimeve të vendosura nga pronarët e tyre sipas kontratave. Madhësia e markup-it ndryshon, në varësi të destinacionit të pushimeve, klasës së shërbimit, kërkesës sezonale, kohës së qëndrimit të klientëve në destinacionin e pushimeve, formës dhe kohës së pagesës, etj., nga 20 në 75%. Në të njëjtën kohë, çdo tremujor departamenti i marketingut analizon vëllimin e fitimit të marrë, llojet e shërbimeve të operatorëve turistikë të ofruara nga kompania, vëllimin e fluksit turistik për çdo shërbim dhe nivelin e çmimit për to nga pikëpamja e përfitimit të tij tregtar. .

Në mënyrë të ngjashme, produkti turistik dhe niveli i çmimeve për lloje të ndryshme shërbimesh formohen kur një agjenci udhëtimesh ofron turne ekskursioni, mjekësore, edukative etj. nëpër Bjellorusi. Këtu zhvillohen edhe fushata reklamuese, kontratat lidhen me pronarët e shërbimeve të udhëtimit dhe transportuesit, por deri më tani në një gamë shumë të kufizuar rrugësh. Turne mjekësore, edukative, turne në grup për nxënës shkollash etj. kryhen sipas kërkesave paraprake dhe, në bazë të kërkesës ekzistuese, shoqëria formon grupe për data të caktuara.

Prandaj, çmimi për shërbime të tilla kryhet në varësi të nivelit të kërkesës së konsumatorit dhe varion nga 25 në 50% të çmimit të vendosur nga pronarët e shërbimeve. Kostot e transportit nuk i nënshtrohen tarifave të tilla. Gjatë kërkesës së pikut sezonal (për shembull, për pushime në qendra turistike, në shtëpi pushimi dhe sanatoriume, qytete dhe prona bujqësore), çmimet mund të vendosen individualisht - në varësi të vendit të pushimit, kohës së blerjes së turneut, numrit të pushuesve, format e pagesës etj.

Turne të huaja formohen ndryshe. Duke qenë agjent udhëtimesh në këtë rast, kompania Spadarozhnik u shet klientëve të saj vetëm turne të organizuara nga kompanitë e operatorëve turistikë bjelloruse, duke ngarkuar për këtë një komision prej 10%, i cili përcaktohet në marrëveshjen ndërmjet këtyre subjekteve. Për rrjedhojë, fitimi nga aktivitetet e agjencisë së udhëtimit të një kompanie varet nga numri i turneve që shet, pasi për çdo 100 turne të shitura, kompania merr një përqindje shtesë fitimi nga pala e saj (zakonisht 1%).

Në të njëjtën kohë, në varësi të gjendjes së kërkesës së konsumatorit për rrugë të caktuara, faktorëve sezonalë etj., agjencia e udhëtimeve u ofron klientëve të saj ulje gjatë gjithë vitit, të cilat mund të arrijnë në 70% për “turet e minutës së fundit”. Kështu, procesi i çmimeve si një element i përzierjes së marketingut kryhet në kompaninë Spadarozhnik në mënyrë mjaft fleksibël, gjë që është kryesisht për shkak të nivelit të lartë të konkurrencës.

Aktivitetet e specifikuara në kuadër të kompleksit të marketingut të zbatuar i nënshtrohen analizës edhe nga specialistë të departamentit të marketingut të kompanisë, të cilët përcaktojnë çdo tremujor dhe çdo vit vëllimin e flukseve turistike në secilin prej destinacioneve të paraqitura dhe vëllimin e fitimit të marrë.

Në Fig. 2.

Oriz. 2.

Grafiku tregon se fushat e aktivitetit të realizuara nga agjencia turistike japin tregues të ndryshëm për sa i përket vëllimit të fluksit turistik. Aktivitete të ndryshme turistike u vunë re gjatë gjithë vitit: vëllime të fluksit deri në 1000 persona. doli të ishte më tipike për rrugët në Minsk dhe rajon (45%), nga 1000 në 3000 njerëz. - lokale dhe republikane (34% dhe 32%, përkatësisht), nga 4000 në 6000 njerëz. - rrugë republikane dhe të huaja (përkatësisht 35% dhe 27%), mbi 6000 persona. - vetëm turne të huaja (56%).

Bazuar në këta tregues, departamenti i marketingut të kompanisë do të planifikojë vëllimet e mundshme të trafikut turistik për vitin e ardhshëm, gjë që është shumë e rëndësishme për marrëveshjet e lidhura me partnerët, pronarët e shërbimeve të udhëtimit dhe transportuesit. Sigurisht, vështirë se është e mundur të përcaktohen me saktësi vëllimet e pritshme të fluksit turistik, pasi industria e turizmit është subjekt i ndikimit të shumë faktorëve mjedisorë që rregullojnë çdo plan. Sidoqoftë, një agjenci udhëtimi nuk ka gjasa të bëjë pa një parashikim të tillë, pasi thjesht nuk do të ketë ndonjë udhëzim, qoftë edhe të përafërt, në planifikimin e veprimeve të saj të marketingut.

Specialistët e departamentit të marketingut monitorojnë gjithashtu pozicionin e konkurrentëve të tyre bazuar në rezultatet e raporteve mbi aktivitetet e tyre të publikuara nga shumë agjenci udhëtimesh. Bazuar në këtë informacion, për shembull, ndërtohen matricat e llojeve të turizmit në të cilat specializohen konkurrentët e kompanisë Spadarozhnik (Tabela 2).

Tabela 2. Matrica e llojeve të turizmit që u ofrohen klientëve nga agjencitë lokale të udhëtimit në vitin 2008 Llojet e turizmit

Agjencitë e udhëtimit		medicinale	arsimimi	fetare	sportive	njohës			Vlerësimi i firmës
Spadarozhnik
Meridiani
Flamingo
Vlerësimi i zbatueshmërisë së shërbimeve

Matrica të tilla lejojnë tregtarët të vlerësojnë se sa efektivisht zbatohen fusha specifike të aktivitetit në firmat konkurruese, për të cilat ata përdorin gjithashtu anketat e konsumatorëve të shërbimeve të udhëtimit. Metodologjia për këtë vlerësim është marrë nga literatura e specializuar.

Agjencitë lokale të udhëtimit janë të vendosura përgjatë matricës vertikale dhe llojet e turizmit që ato ofrojnë përgjatë vijës horizontale. Nga numri i madh i agjencive turistike që operojnë në tregun lokal të industrisë turistike, matrica përfshin vetëm ato agjenci udhëtimi që operojnë në kushte të ngjashme me Spadarozhnik (koha në treg, shkalla e aktivitetit, vëllimi i fluksit turistik, popullariteti në treg, tregu ndajnë, etj.).

Kolona e fundit, djathtas e matricës përmban një vlerësim të secilës kompani turistike sipas llojit të ofertave të saj, dhe kolona e fundit, e poshtme përmban një vlerësim të zbatimit të një lloji specifik të turizmit në tregun e industrisë së turizmit të Minskut. Vlerësimi i një kompanie turistike është raporti i numrit të llojeve të turizmit të ofruar nga kompania me numrin e të gjitha llojeve të turizmit në matricë. Vlerësimi i zbatueshmërisë së një shërbimi turistik në treg përcaktohet nga raporti i disponueshmërisë së shërbimeve të udhëtimit në terma sasiorë në ofertën e të gjitha firmave me numrin e agjencive turistike të përfshira në matricë. Treguesi më i mirë është 1, më i keqi - 0.

Ndër konkurrentët e kompanisë Spadarozhnik, kompania Meridian ka treguesit më të lartë për llojet e turizmit të ofruar për klientët (0.75). Agjencitë e udhëtimit "Spadarozhnik" dhe "Poisk" kanë tregues të barabartë (0.63 secila), dhe treguesit më të këqij janë për kompaninë "Flamingo" (0.38 secila). Konkurrenca më e madhe midis agjencive të udhëtimit vërehet në turizmin e plazhit (1), por konkurrenca në turizmin edukativ dhe turet tregtare është gjithashtu mjaft e lartë (0,83 secila). Turizmi fetar dhe ai i biznesit janë më pak të kërkuarit nga konsumatorët (0,2 secili).

Këto të dhëna ofrojnë ushqim serioz për të menduar për departamentin e marketingut në Spadarozhnik dhe ato duhet të analizohen në lidhje me elementë të tjerë të përzierjes së marketingut.

Vendet e shitjes së produkteve turistike si elementi tjetër i përzierjes së marketingut në lidhje me kompaninë Spadarozhnik përcaktohen nga dy faktorë: vendndodhja e kompanisë në Minsk dhe puna e synuar për të tërhequr klientë të rinj në shërbimet e kompanisë. Kompania ndodhet në qendër të qytetit, gjë që është shumë e përshtatshme për tërheqjen e klientëve të cilët janë audienca e synuar për të gjitha llojet e turneve. Në të njëjtën kohë, puna shtesë në këtë drejtim ka për qëllim klientët e korporatave, dhe për këtë arsye menaxherët e kompanisë formojnë një listë të klientëve të korporatave gjatë gjithë periudhës së funksionimit të kompanisë në treg.

Këtu, ky element i marketingut miks rezulton të jetë i lidhur pazgjidhshmërisht me promovimin e produktit turistik në treg. Mënyra kryesore e një promovimi të tillë, natyrisht, është reklamimi. Zakonisht kompania Spadarozhnik e publikon atë në mediat e shkruara lokale, si dhe në formën e një "linje drejtimi" në kanalet televizive lokale. Këto të fundit u japin reklamuesve një mundësi të mirë për të publikuar njëkohësisht reklamat e tyre në të gjitha kanalet televizive lokale që transmetojnë në qytet dhe rajon, si dhe në gazetat lokale. Kjo i mundëson kompanisë të kursejë ndjeshëm në reklama, duke qenë se me këtë metodë të paraqitjes së informacionit reklamues, audienca potenciale arrin qindra mijëra njerëz - shikues dhe lexues. Spadarozhnik nuk ka ende fonde të mjaftueshme për media të shtrenjta të reklamave në natyrë (autobusë, trolejbusë, parulla, kuti ndriçimi, postera me dritë, etj.).

Kompania gjithashtu përpiqet të marrë pjesë aktive në ngjarje të tjera promovuese, të tilla si ekspozita dhe takime profesionale. Në industrinë e turizmit, kjo metodë është një nga më kryesoret në stimulimin e shitjeve dhe promovimin e produkteve turistike, pasi bën të mundur tërheqjen e vëmendjes së specialistëve jo vetëm për produktin turistik, por edhe për kompaninë në tërësi. Në këtë drejtim, departamenti i marketingut i kompanisë Spadarozhnik mbledh vazhdimisht informacione për të gjitha ekspozitat dhe punëtoritë (takimet profesionale) të mbajtura në Bjellorusi, duke zgjedhur ato më interesantet për të marrë pjesë. Natyrisht, kompania nuk ka burime financiare falas për të marrë pjesë në të gjitha këto takime, por përfaqësuesit e saj marrin pjesë herë pas here në ngjarje të tilla në Minsk. Megjithatë, kompania nuk ka ende fonde për të udhëtuar jashtë vendit për komunikim profesional dhe studimin e praktikave më të mira. Për të njëjtën arsye, kompania Spadarozhnik ende nuk merr pjesë në bamirësi dhe sponsorizime, megjithëse në të ardhmen planifikon ta bëjë këtë sa më shumë që të jetë e mundur.

Në përgjithësi, kostot e kompanisë për aktivitetet e marketingut nuk janë ende shumë të larta dhe arrijnë në jo më shumë se 8% të fitimeve. Me rastin e përcaktimit të buxhetit të marketingut, menaxhmenti i kompanisë përdor metodën e "përqindjes fikse", e cila bazohet në zbritjen e një përqindje të caktuar të vëllimit të shitjeve të vitit të kaluar. Kjo metodë është mjaft e thjeshtë dhe e përshtatshme, dhe në fazën e ciklit jetësor në të cilin ndodhet aktualisht kompania, është mjaft e pranueshme. Në të njëjtën kohë, gjatë zgjerimit të aktiviteteve të saj në të ardhmen, kompania duhet të përdor një metodë më të avancuar për përcaktimin e buxhetit të marketingut.

Si çdo organizatë tjetër që vepron në kushtet e vështira të një ekonomie tregu, veçanërisht në industrinë e turizmit, e cila ndikohet nga shumë faktorë, edhe agjencia turistike Spadarozhnik ka arritje dhe probleme të pazgjidhura. Për të nxjerrë përfundime se sa efektiv është menaxhimi i marketingut i përshkruar më sipër në një kompani, është e nevojshme t'i drejtohemi aftësive të analizës SWOT. Është një nga elementët e analizës së marketingut, dhe megjithëse të dhënat e marra gjatë zbatimit të saj nuk janë shteruese, megjithatë janë shumë të rëndësishme për marrjen e vendimeve taktike dhe strategjike.

Por përpara se të bëhet një analizë e tillë, është e nevojshme të segmentohet ajo pjesë e tregut të industrisë së turizmit në Minsk, ku pozicionohet kompania Spadarozhnik, në mënyrë që të përcaktohet si pozicioni i saj ashtu edhe pozicioni i konkurrentëve të saj në këtë segment. Këtu duhet përdorur e njëjta qasje si kur përpilohet një matricë e llojeve të turizmit të propozuar nga agjencitë lokale të udhëtimit në vitin 2009.

Segmentimi i tregut të industrisë së turizmit ku operojnë këto kompani është paraqitur në tabelë. 3.

shërbimi ndaj konsumatorit të marketingut turistik

Tabela 3. Segmentimi i tregut të industrisë së turizmit në Minsk sipas konkurrentëve

Format e konkurrencës	Spadarozhnik	Meridiani	Flamingo
1. Produkti i ofruar 1.1. Cilësia e shërbimit 1.2. Niveli i shërbimit 1.3. Prestigji i markës 1.4. Siguria 1.5. Rehati 1.6. Vendndodhja 1.7. Shërbime shtesë 1.8. Gama e shërbimeve
	Politika e çmimeve fleksibël
3. Kanalet dhe format e shitjes 3.1. Shitjet direkte 3.2. Kanale të tjera 3.3. Mbulimi i tregut
4. Promovimi i produktit në treg
*Pikët totale

*Pikët do të thotë:

5 - lider i qartë në industri;

4 - mbi nivelin mesatar, treguesit e performancës janë të qëndrueshëm;

3 - niveli mesatar, pajtueshmëria e plotë me standardet e industrisë;

2 - përkeqësimi i performancës;

1 - situatë krize;

0 - mungesa e këtij pozicioni.

Nga të dhënat në tabelë. 3 rezulton se sot në segmentin e tregut të industrisë së turizmit në Minsk ku pozicionohet kompania Spadarozhnik, lider i padiskutueshëm është agjencia e udhëtimeve Meridian. Pozicionet e saj janë udhëheqëse në të gjithë elementët e marketingut miks (65 pikë). Kompania u ofron klientëve një gamë të gjerë shërbimesh cilësore, ka një sistem të gjerë kanalesh shpërndarjeje, përdor një politikë çmimesh fleksibël dhe promovon në mënyrë efektive produktin e saj turistik në treg. Pozicionin e dytë e zë kompania "Compass" (59 pikë), e cila është inferiore ndaj liderit për sa i përket nivelit të shërbimit dhe përdorimit të mundësive të kanalit të shitjes, por në të njëjtën kohë përdor në mënyrë më aktive mjetet e marketingut për të promovuar produktet turistike. tregu.

Natyrisht, këto pozicione në treg nuk na lejojnë të flasim për kompanitë "Meridian" dhe "Compass" si liderë të tregut në industrinë e turizmit të Minskut, pasi atje operojnë kompani shumë më të mëdha dhe më të suksesshme. Këta agjentë udhëtimi janë liderët vetëm në segmentin e studiuar të tregut të industrisë së udhëtimit në të cilin operon kompania Spadarozhnik.

Bazuar në rezultatet e segmentimit të këtij segmenti të tregut, kompania Spadarozhnik renditet e treta (54 pikë), inferiore ndaj drejtuesve në prestigjin e markës, listën e shërbimeve bazë dhe shtesë, praninë e kanaleve të vendosura të shitjes dhe mjetet e marketingut. të promovimit të produkteve turistike në treg. Arsyet e kësaj situate janë periudha e shkurtër e funksionimit të agjencisë turistike në treg, mungesa e përvojës së mjaftueshme të menaxhimit të marketingut nga specialistët e saj të marketingut dhe mungesa e një strategjie të mirëformuar marketingu. Megjithatë, edhe me këto kushte, agjencia e udhëtimeve është përpara konkurrentëve të tillë si Flamingo (47 pikë) dhe Poisk (47 pikë).

Bazuar në segmentimin e konkurrentëve kryesorë të agjencisë së udhëtimit Spadarozhnik, është e nevojshme të përpilohet dhe analizohet një matricë e analizës SWOT (Tabela 4). Kjo do të na lejojë të identifikojmë në terma realë mundësitë e disponueshme për kompaninë dhe kërcënimet që varen mbi të, si dhe t'i lidhim ato me pikat e forta dhe të dobëta të aktiviteteve të kompanisë. Mbi këtë bazë, më pas do të jetë e mundur të zhvillohen rekomandime për ndryshimin e situatës aktuale për mirë, të dobishme për kompaninë si subjekt i tregut të industrisë së turizmit.

Bazuar në analizën SWOT, mund të themi se aktivitetet e marketingut të kryera nga agjencia turistike Spadarozhnik mund të vlerësohen përgjithësisht pozitivisht. Kompania ka anët e forta dhe të dobëta, dhe në të njëjtën kohë, sot ka më shumë dobësi. Kjo do të thotë se menaxhmenti i kompanisë ka diçka për të punuar, duke përdorur mundësitë ekzistuese dhe duke shmangur kërcënimet e mundshme dhe reale. Në përgjithësi, kjo është një situatë normale për një agjenci udhëtimi si një ent tregu: në kushtet e konkurrencës së ashpër, pranisë së rivalëve më të fortë, është e nevojshme të përmirësohet menaxhimi i marketingut, të fitohet përvojë, të analizohen vazhdimisht aktivitetet e veta dhe aktivitetet e konkurrentëve. , nëse është e mundur duke rritur buxhetin e marketingut, duke punuar në planet e marketingut.

Tabela 4. Analiza e pikave të forta dhe të dobëta të aktiviteteve të agjencisë turistike “Spadarozhnik” (analizë SWOT)

Pikat e forta	Anët e dobëta
1. Përdorimi i njëkohshëm i aftësive të një agjenti udhëtimi dhe një operatori turistik. 2. Një qasje e diferencuar për formimin e një produkti turistik dhe kërkimin e një audiencë të synuar. 3. Një nivel i mirë i cilësisë së produkteve turistike me një sistem çmimesh fleksibël. 4. Formimi i sistemit të menaxhimit, prania e një departamenti të marketingut. 5. Disponueshmëria e edukimit profesional të specialistëve të marketingut	1. Një periudhë e shkurtër pune në tregun e industrisë së turizmit, mungesë eksperience. 2. Mungesa e njohjes së emrit (markës). 3. Mungesa e një strategjie të qartë marketingu. 4. Promovimi i pamjaftueshëm aktiv i produkteve turistike në treg. 5. Përdorimi i pamjaftueshëm i fondeve të marketingut. 6. Buxheti i kufizuar i marketingut.
Mundësitë
1. Të pushtoni pjesën tuaj të tregut dhe ta zgjeroni atë në krahasim me konkurrentët. 2. Zhvillimi i një strategjie marketingu. 3. Mundësia e zgjerimit të aktiviteteve dhe diferencimit të saj për shkak të statusit të kompanisë si operator turistik dhe agjent udhëtimesh.	1. Prania e një numri të konsiderueshëm konkurrentësh në një segment të tregut të industrisë së turizmit. 2. Mundësia e shfaqjes së gjithnjë e më shumë konkurrentëve të rinj në këtë segment të tregut. 3. Paqëndrueshmëria e faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm në tregun e industrisë së turizmit.

Kështu, një analizë e aktiviteteve të marketingut të agjencisë së udhëtimit Spadarozhnik tregoi se këto aktivitete kryhen në kuadrin e një njësie të veçantë strukturore të krijuar në strukturën e saj organizative - departamenti i marketingut. Aktualisht ka dy specialistë të cilët nuk kanë ende përvojë të mjaftueshme praktike në menaxhimin e marketingut.

Hyrje……………………………………………………………..3 fq.

Kapitulli 1. Aspekte teorike të marketingut në turizëm………….6 f.

1.1. Marketingu në turizëm: koncepti, përmbajtja, koncepti………………………………………………………………………………………6 fq.

1.2. Produkti turistik si koncepti bazë i marketingut në turizëm…………………………………………………………………….8 f.

1.3. Komunikimet e marketingut në fushën e turizmit………………12 f.

Kapitulli 2. Bazat teorike të përmbajtjes së shërbimit të marketingut…………………………………………………………………16 f.

2.1. Qëllimet, objektivat dhe llojet e planifikimit…………………………….16p.

2.2. Strukturat organizative të marketingut………………………….22 f.

2.3. Shpërndarja e detyrave, të drejtave dhe përgjegjësive në sistemin e menaxhimit të marketingut……………………………………………………………..34pp.

Kapitulli 3. Analiza e aktiviteteve të marketingut në një ndërmarrje turistike……………………………………………………………..39 f.

3.1. Karakteristikat e përgjithshme të sipërmarrjes turistike në studim…………………………………………………………………………………………………………………………………….39 f.

3.2. Përmirësimi i aktiviteteve të marketingut……………38 f.

Përfundim…………………………………………………………44 f.

Referencat………………………………………………………………………48 f.

Prezantimi

Kjo punë e kursit i kushtohet temës "Organizimi i marketingut në një ndërmarrje turistike".

Mjafton kjo temë relevante në kuadrin e kushteve moderne që mbizotërojnë në fushën e turizmit, pasi sot turizmi kryeson listën e sektorëve më të rëndësishëm social-ekonomikë të ekonomisë botërore. Po bëhet një mënyrë jetese për miliona njerëz në planetin tonë. Ndikimi i tij përfitues në zhvillimin e lidhjeve politike, sociale, kulturore dhe marrëdhënieve ndërpersonale në shkallë ndërkombëtare është bërë një fakt i dukshëm për të gjithë.

Marketingu në turizëm është një sistem për administrimin dhe organizimin e aktiviteteve të kompanive turistike për të zhvilluar lloje të reja, më efektive të shërbimeve turistike dhe ekskursioni, prodhimin dhe shitjet e tyre në mënyrë që të arrihet një fitim bazuar në përmirësimin e cilësisë së produktit turistik dhe duke marrë në konsideratë. marrë parasysh proceset që ndodhin në tregun global të turizmit.

Me rritjen dhe ndryshimin e vazhdueshëm të tregut turistik, konkurrenca është jashtëzakonisht e lartë. Me rritjen e konkurrencës, kompanitë janë të detyruara të fokusohen në plotësimin e nevojave të klientëve. Kompanitë që nuk e bëjnë këtë nuk kanë të ardhme. Kjo është arsyeja pse industria e udhëtimeve ka nevojë për një numër në rritje të profesionistëve të marketingut që kuptojnë sfidat e saj globale dhe mund t'i përgjigjen nevojave në rritje të konsumatorëve me strategji krijuese të bazuara në njohuri të shëndosha të marketingut. Për të arritur një efekt pozitiv të marketingut, është i nevojshëm koordinimi i ngushtë i marketingut të organizatave dhe ndërmarrjeve të ndryshme. Prandaj, koncepti i marketingut në turizëm është, më shumë se kudo tjetër, holistik dhe gjithëpërfshirës.

Duhet të theksohet se problemi i marketingut në ndërmarrjet turistike është trajtuar dikur nga shkencëtarë të tillë të huaj dhe vendas si: Durovich A.P.; Philip Kotler; Golubkov E.P.; Gulyaev V.G. dhe të tjerët.

Në lidhje me shkalla e studimit të këtij problemi Aktualisht, duhet theksuar se, me origjinë nga sektori i prodhimit, marketingu për një kohë mjaft të gjatë nuk gjeti aplikimin e duhur në sektorin e turizmit. Megjithatë, konkurrenca në rritje dhe komercializimi i aktiviteteve turistike kanë sjellë nevojën për futjen e shpejtë të elementeve bazë të marketingut në praktikën e sipërmarrjeve turistike. Kështu që, qëllimi Kjo punë ka për qëllim studimin e organizimit të shërbimeve të marketingut në ndërmarrjet në sektorin e turizmit.

Për të arritur këtë qëllim, ne theksojmë një sërë detyrash :

1. Merrni parasysh thelbin e marketingut në turizëm.

2. Konsideroni veçoritë e përdorimit të parimeve bazë të organizimit të një shërbimi marketingu në turizëm.

3. Kryerja e një analize të organizimit të marketingut duke përdorur shembullin e një ndërmarrje specifike turistike dhe bëni propozime për përmirësimin e aktiviteteve të marketingut në fushën e turizmit.

Objekt në këtë kurs punon agjencia e udhëtimeve "Siberia", në bazë të të dhënave të së cilës janë kryer kërkime për arritjen e qëllimit të mësipërm.

Subjekti– organizimi i shërbimeve të marketingut në turizëm.

Metodologji Kërkimi, me ndihmën e së cilës u shkrua kjo vepër, këto: sociologjike, empirike dhe analitike.

Gjatë shkrimit të kësaj vepre janë përdorur punime shkencore, punime analitike, revista, tekste shkollore dhe literaturë shkencore.

Puna është e kompozuar në mënyrë strukturore nga një hyrje, tre kapituj dhe një përfundim, i paraqitur në 50 faqe.

Në kapitullin e parë Aspektet teorike të marketingut në turizëm Pyetjet e mëposhtme merren parasysh:

1. Marketingu në turizëm: koncept, përmbajtje, koncept.

2. Produkti turistik si koncept bazë i marketingut turistik.

3. Komunikimet e marketingut në fushën e turizmit.

Në kapitullin e dytë Bazat teorike të përmbajtjes së shërbimit të marketingut çështje të tilla si:

1. Organizimi strukturor i shërbimeve të marketingut.

2. Sistemi i menaxhimit të marketingut.

Në kapitullin e tretë Propozime për përmirësimin e aktiviteteve të marketingut në fushën e turizmit Janë mbuluar paragrafët e mëposhtëm:

1. Vlerësimi i përgjithshëm i ndërmarrjes: karakteristikat.

2. Përmirësimi i aktiviteteve të marketingut në fushën e turizmit.

3. Përmirësimi i aktiviteteve të marketingut në agjencinë e udhëtimeve Siberia.

Kapitulli I . Aspekte teorike të marketingut në turizëm

1.1. Marketingu në turizëm: koncept, përmbajtje, koncept

Fjala "marketing" është huazuar nga anglishtja. Fjala "treg" përkthehet si "treg", dhe fjala "marketing" që rrjedh prej saj është "punë tregtare në treg".

Le të përpiqemi t'u përgjigjemi pyetjeve të mëposhtme: çfarë është marketingu? Pse i nevojitet një kompanie udhëtimi? Cila është përmbajtja dhe koncepti i tij?

Pra, marketingu është një sistem për menaxhimin e aktiviteteve tregtare dhe prodhuese të një kompanie turistike në një ekonomi tregu.

Ka shumë përkufizime të tjera të marketingut. Le të ndalemi në përkufizimin më të pranueshëm të qëllimit të tij kryesor - të njohë, identifikojë dhe vlerësojë kërkesën ekzistuese ose latente për shërbime turistike që një agjenci udhëtimi mund t'i ofrojë konsumatorit dhe të drejtojë përpjekjet e saj drejt zhvillimit, prodhimit, promovimit dhe shitjes. e këtyre shërbimeve për të marrë fitime optimale.

Duke iu përgjigjur pyetjes se përse agjencitë turistike kanë nevojë për marketing, le të themi se aktivitetet e tyre në kushtet e tregut dhe konkurrencës shoqërohen gjithmonë me rrezik financiar më të madh ose më të vogël, shkalla e të cilit rritet veçanërisht në aktivitetin ekonomik të huaj, përfshirë këtu edhe në fushën e turizmit. Në ditët e sotme, çdo ndërmarrje turistike mban përgjegjësi financiare për veprimtaritë e saj jofitimprurëse. Në vitet 1995-2000 Shumë agjenci udhëtimesh ruse pësuan kolaps financiar për shkak të gabimeve të bëra në punën e tyre dhe u detyruan të ndërpresin aktivitetet e tyre.

Kjo është arsyeja pse çështja e rrezikut të biznesit duhet të jetë në qendër të vëmendjes së çdo kompanie turistike. Ulja e shkallës së këtij rreziku mund të arrihet vetëm duke përdorur konceptin e marketingut sa më saktë që të jetë e mundur.

Natyrisht, nuk është vetëm konkurrenca në treg që përcakton rëndësinë e marketingut. Një objektiv edhe më i rëndësishëm për një agjenci udhëtimesh është rritja e prodhimit dhe shitjes së produkteve turistike, rritja e të ardhurave dhe fitimeve dhe rritja e përfitimit.

Një sipërmarrës nuk mund të mbajë një konsumator të shërbimeve turistike nëse nuk merr një fitim nga kapitali i investuar dhe nëse nuk e riinveston këtë fitim në prodhim për të qenë në gjendje të kënaqë nevojat dhe dëshirat e klientëve të tij. Kështu, duhet thënë se marketingu nuk është një veprim i njëhershëm ose i paqartë, ose një masë e kufizuar në një kornizë funksionale ose kohore. Marketingu modern prek të gjitha fushat e veprimtarisë së çdo agjencie turistike, strukturat e saj organizative dhe funksionale, dhe zbatimi i masave të marketingut bëhet praktikë e përditshme e ekipit të agjencisë turistike.

Kur flitet për konceptin e marketingut, përdoren koncepte të tilla si "pozicioni i marketingut", "procesi i marketingut" dhe "teknologjia e marketingut".

Pozicioni i marketingut bazohet në faktin se në kushtet e tregut dhe konkurrencës, kërkesa përcakton ofertën. Për rrjedhojë, suksesi i një biznesi varet nga aftësia e tij për të ofruar shërbime udhëtimi në sasi dhe cilësi të tillë, në një vend dhe me një çmim të tillë që do t'i korrespondonte kërkesës aktuale dhe potenciale.

Kështu, pozicioni fillestar i marketingut është prania e një tregu të caktuar dhe kërkesa e konsumatorëve për shërbime udhëtimi. Ekziston një kërkesë për shërbime udhëtimi, që do të thotë se kompania mund të zhvillojë në mënyrë aktive një strategji marketingu dhe planet për zbatimin e saj, dhe nëse nuk ka kërkesë, atëherë është e nevojshme ose ta kërkoni atë diku tjetër, ose të ripërdorni aktivitetet e saj prodhuese.

Është gjithashtu e nevojshme të theksohet se gjëja kryesore në marketing nuk është aq shumë ndjekja pasive e kërkesës, por formimi aktiv i kësaj kërkese bazuar në parashikimin e zhvillimit të saj.

Procesi i marketingut është një seri aktivitetesh të ndërlidhura që fillojnë me identifikimin e tregut dhe kërkesës dhe përfshijnë planifikimin, zhvillimin, prodhimin, shpërndarjen dhe shitjen e mallrave dhe shërbimeve për konsumatorët.

AGJENCIA FEDERALE PËR ARSIM

UNIVERSITETI TEKNIK SHTETËROR ORYOL

Departamenti i Ekonomisë dhe Menaxhimit

PUNA KURSI

ne disiplinen "ANALIZA DHE DIAGNOSTIKA E VEPRIMTARIVE FINANCIARE DHE EKONOMIKE TE NDERMARRJES"

Analiza e aktiviteteve të marketingut të ndërmarrjes

bazuar në materiale: agjenci udhëtimesh Intertour XXI Century LLC

Bëhet nga një student:

Konovalova T.V.

Grupi: 51 - BE

Specialiteti: 0805020

Mbikëqyrës i punës së kursit:

Zhurman N.V.

Tabela nr. 1 - Të dhënat fillestare për aktivitetet prodhuese dhe financiare të ndërmarrjes për vitet 2005-2007 (fshij.)

Tabela nr. 2 - Bilanci analitik i konsoliduar (asetet), (fërkim.)

Indeksi	2005	2006	2007
N.g.	K.g	N.g.	K.g	N.g.	K.g
1. Mjetet fikse dhe afatgjata	116584	146584	146584	1488214	1488214	151058
2. Mjetet rrjedhëse	374939	376847	376847	523872	523872	783245
	43820	46805	46805	110218	110218	120230
2.2. Fondet në vendbanime	145280	164412	164412	194112	194112	29700
2.3. Paratë e gatshme	184921	165114	165114	218830	218830	272546
2.4. Pasuri të tjera	908
PASURIA TOTALI (bilanci)	1540779	184268	184268	2012086	2012086	229383

Tabela nr. 3 - Bilanci analitik i konsoliduar (detyrimet), (fërkim.)

Indeksi	2005	2006	2007
N.g.	K.g	N.g.	K.g	N.g.	K.g
1. Kapitali	107767	123774	123774	1425152	1425152	161256
2. Kapitali i huazuar	463152	604945	604945	586934	586934	681271
2.1. Kreditë afatgjata	-	-	-	-	-	-
2.2. Kreditë afatshkurtra	-	-	-	-	-	-
	463152	604945	604945	586934	586934	681271
2.4. Detyrime të tjera	-	-	-	-	-	-
	154077	184268	184268	2012086	2012086	229383

Prezantimi

1. Aspekte teorike të analizimit të aktiviteteve të marketingut të një ndërmarrje

1.1 Thelbi dhe parimet e aktiviteteve të marketingut

2. Analiza dhe diagnostikimi i aktiviteteve financiare dhe ekonomike të Intertour XXI Century LLC

2.1.1 Përshkrim i shkurtër i ndërmarrjes

2.1.2 Analiza e efikasitetit të përdorimit të burimeve të ndërmarrjes

2.1.3 Analiza e fitimit dhe rentabilitetit të ndërmarrjes

2.2.1 Analiza e ndryshimeve në strukturën e bilancit të ndërmarrjes

2.2.2 Analiza e treguesve të stabilitetit financiar dhe likuiditetit të ndërmarrjes

3. Analiza e aktiviteteve të marketingut të Intertour XXI Century LLC

3.1 Analiza e kërkesës dhe konkurrencës së ndërmarrjes

3.2 Politika e çmimeve dhe e marketingut të ndërmarrjes

konkluzioni

Lista e burimeve të përdorura

Prezantimi

Zhvillimi i shpejtë i sektorit të shërbimeve dhe turizmit në Orel në dekadën e fundit ka kontribuar në formimin e një sistemi për promovimin e shërbimeve dhe shërbimeve turistike dhe, në veçanti, krijimin e një tregu reklamimi. Në kushtet e tregut, ndërmarrjet e shërbimeve duhet të plotësojnë në mënyrë cilësore nevojat e popullatës për shërbime dhe në të njëjtën kohë të kenë një fitim. Kjo është e mundur vetëm me politikën e duhur të marketingut të zbatuar nga sipërmarrja turistike.

Për të rritur shitjet, për të rritur efikasitetin dhe përfitimin, çdo ndërmarrje shërbimi dhe turistike duhet të angazhohet në krijimin e kërkesës për produktet ose shërbimet e saj dhe promovimin e shitjeve, d.m.th. promovimin e produktit. Për këto qëllime, është e nevojshme të përdoret një sistem komunikimi marketingu.

Për momentin, marketingu sapo ka filluar të zhvillohet në Rusi, kështu që përvoja e aktiviteteve të marketingut të ndërmarrjeve vendase është shumë e kufizuar.

Bazuar në rëndësinë e këtij problemi, ne zgjodhëm këtë temë për punën e kursit, bazuar në materialet e agjencisë së udhëtimit Intertour XXI Century LLC.

Qëllimi i këtij kursi është të analizojë aktivitetet e marketingut të një ndërmarrje. Për të shqyrtuar këtë problem, duhet të zgjidhim një sërë problemesh:

1. Studioni aspektet kryesore teorike të analizës së aktiviteteve të marketingut të një ndërmarrje

2. Analizoni aktivitetet financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, duke identifikuar anët pozitive dhe negative të zhvillimit të kësaj agjencie turistike.

3. Analizoni aktivitetet e marketingut të Intertour XXI Century LLC, duke pasur parasysh konkurrencën dhe kërkesën për shërbimet e kësaj kompanie.

Kjo punë e kursit përbëhet nga tre kapituj. Kapitulli i parë përmban aspekte teorike të analizës së aktiviteteve të marketingut. Në të dytin jepet një studim i aktiviteteve financiare dhe ekonomike të agjencisë së udhëtimit dhe në të tretën bëhet një analizë e aktiviteteve të marketingut të ndërmarrjes në studim.

Si burim informacioni për shkrimin e kësaj vepre janë përdorur këto dokumente: bilancet, literatura për veprimtaritë financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, botime të revistave dhe gazetave ekonomike.

1. Aspekte teorike të analizimit të aktiviteteve të marketingut të një ndërmarrje

1.1 Thelbi dhe parimet e aktiviteteve të marketingut

Marketingu është një sistem për organizimin dhe menaxhimin e aktiviteteve të prodhimit dhe shitjes së ndërmarrjeve, studimin e tregut për të krijuar dhe kënaqur kërkesën për produkte dhe shërbime dhe për të bërë një fitim.

Si funksion menaxherial, marketingu nuk është më pak i rëndësishëm se çdo aktivitet që lidhet me financat, prodhimin, kërkimin shkencor, logjistikën, etj.

Marketingu është një fenomen kompleks, i shumëanshëm dhe dinamik. Kjo shpjegon pamundësinë e dhënies së një përshkrimi të plotë të marketingut që është adekuat me thelbin, parimet dhe funksionet e tij në një përkufizim universal.

Parimet bazë rrjedhin nga thelbi i marketingut. Megjithatë, në literaturën vendase dhe të huaj, "parimet e marketingut" nënkuptojnë gjëra krejt të ndryshme. Duke shqyrtuar qëndrimet e autorëve të ndryshëm dhe duke i krahasuar ato, ne do të nxjerrim në pah parimet e mëposhtme themelore:

1. Shqyrtimi i kujdesshëm i nevojave, gjendjes dhe dinamikës së kërkesës dhe kushteve të tregut gjatë marrjes së vendimeve ekonomike;

2. Krijimi i kushteve për përshtatjen maksimale të prodhimit me kërkesat e tregut, me strukturën e kërkesës (dhe jo në bazë të përfitimeve të menjëhershme, por në bazë afatgjatë);

3. Ndikimi në treg, tek blerësi duke përdorur të gjitha mjetet në dispozicion, në radhë të parë reklamimin;

Aktivitetet e marketingut janë një grup aktivitetesh të fokusuara në kërkimin e çështjeve të tilla si:

Analiza e mjedisit të jashtëm (në raport me ndërmarrjen), i cili përfshin tregjet, burimet e furnizimit dhe shumë më tepër. Analiza na lejon të identifikojmë faktorët që kontribuojnë ose pengojnë suksesin tregtar. Si rezultat i analizës, formohet një bankë e të dhënave për marrjen e vendimeve të informuara të marketingut;

Analiza e konsumatorëve, si aktualë (aktuale, që blejnë produktet e kompanisë) ashtu edhe potencial (të cilët ende duhet të binden për t'u bërë relevant). Kjo analizë konsiston në studimin e karakteristikave demografike, ekonomike, gjeografike dhe karakteristika të tjera të njerëzve që kanë të drejtë të marrin vendime për blerjen, si dhe nevojat e tyre në kuptimin e gjerë të këtij koncepti dhe proceset e blerjes së produkteve tona dhe atyre konkurruese;

Planifikimi i shpërndarjes dhe shitjeve të produkteve, duke përfshirë krijimin, nëse është e nevojshme, të rrjeteve të përshtatshme të shpërndarjes me magazina dhe dyqane, si dhe rrjete agjentësh;

Sigurimi i gjenerimit të kërkesës dhe promovimit të shitjeve (fosticë) përmes një kombinimi të reklamave, shitjeve personale, ngjarjeve prestigjioze jofitimprurëse (“marrëdhëniet me publikun”) dhe llojeve të ndryshme të stimujve ekonomikë që synojnë blerësit, agjentët dhe shitësit e drejtpërdrejtë;

Sigurimi i politikës së çmimeve, e cila përbëhet nga sistemet e planifikimit dhe nivelet e çmimeve për mallrat e eksportuara, përcaktimi i “teknologjisë” së përdorimit të çmimeve, kushteve të kredisë, zbritjeve, etj.;

Menaxhimi i aktiviteteve të marketingut (marketing) si sistem, d.m.th. planifikimi, zbatimi dhe kontrolli i programit të marketingut dhe përgjegjësive individuale të secilit pjesëmarrës në ndërmarrje, vlerësimi i rreziqeve dhe fitimeve, efektiviteti i vendimeve të marketingut;

Për të zbatuar aktivitetet e mësipërme, është e nevojshme të merret parasysh roli i madh i atyre nga të cilët në thelb varet efektiviteti i strategjisë së marketingut, përkatësisht subjektet e marketingut, ku përfshihen prodhuesit dhe organizatat e shërbimit, organizatat e tregtisë me shumicë dhe pakicë, specialistët e marketingut dhe të ndryshme. konsumatorët. Është e rëndësishme të theksohet se edhe pse përgjegjësia për kryerjen e funksioneve të marketingut mund të delegohet dhe shpërndahet në mënyra të ndryshme, në shumicën e rasteve ato nuk mund të neglizhohen plotësisht, ato duhet të kryhen nga dikush.

1.2 Procesi i menaxhimit të aktiviteteve të marketingut në një ndërmarrje

Çdo firmë, ndërmarrje apo kompani është e interesuar të menaxhojë në mënyrë efektive aktivitetet e saj të marketingut. Në veçanti, ajo duhet të dijë të analizojë mundësitë e tregut, të zgjedhë tregjet e duhura të synuara, të zhvillojë një miks efektiv marketingu dhe të menaxhojë me sukses ekzekutimin e përpjekjeve të marketingut. E gjithë kjo përbën procesin e menaxhimit të marketingut.

Në kushtet e tregut, nuk mjafton të mbështetemi në intuitën, gjykimin e menaxherëve dhe specialistëve dhe përvojën e kaluar, por është e nevojshme të merret informacion adekuat para dhe pas marrjes së vendimeve. Natyra e vendimeve të marra ndikohet nga një numër i madh faktorësh. Dhe gjëja kryesore nuk është as sasia, por parashikueshmëria e vështirë e shumicës së tyre. Sjellja e konkurrentëve, për shembull, shpesh shkon përtej modeleve tradicionale. Situata është e ndërlikuar nga fakti se sistemi i menaxhimit të marketingut funksionon në kohë reale.

Informacioni i marketingut kuptohet si informacion i marrë gjatë studimit të procesit të shkëmbimit të rezultateve të aktiviteteve të dobishme shoqërore dhe ndërveprimit në lidhje me një shkëmbim të tillë të të gjitha subjekteve të sistemit të tregut, të përdorura në të gjitha sferat (nivelet) e sipërmarrjes, përfshirë aktivitetet e marketingut.

Një nga qëllimet kryesore të hulumtimit të marketingut është përcaktimi i mundësive të tregut të një kompanie. Është e nevojshme të vlerësohet dhe parashikohet saktë madhësia e tregut, potenciali i tij i rritjes dhe fitimet e mundshme. Parashikimet e shitjeve do të përdoren nga departamenti i financave për të tërhequr kapital qarkullues ose investime, nga departamenti i prodhimit për të përcaktuar kapacitetin dhe produktivitetin e planifikuar, nga departamenti i furnizimit për të bërë blerje sipas nevojave dhe nga departamenti i burimeve njerëzore për të rekrutuar fuqinë punëtore të nevojshme. . Në fund të fundit, nëse parashikimi rezulton të jetë larg realitetit, kompania do të shpenzojë para për krijimin e inventarëve të tepërt dhe kapaciteteve prodhuese, ose, duke mos përmbushur nevojat e tregut, do të humbasë fitimet.

Një nga kushtet për zhvillimin e një plani marketingu kompetent është studimi i tregjeve të konsumit dhe sjelljes së konsumatorit.

Çmimi, si produkti, është një element i përzierjes së marketingut. Një kompani që ndjek një politikë të caktuar çmimi ndikon në mënyrë aktive si në vëllimin e shitjeve në treg ashtu edhe në shumën e fitimit të marrë. Rezultatet komerciale dhe shkalla e efikasitetit të të gjitha aktiviteteve të prodhimit dhe marketingut të një kompanie ose ndërmarrje varen nga sa saktë dhe me mend është strukturuar politika e çmimeve.

Strategjia e çmimit të një ndërmarrje është një aktivitet që përfshin një proces të vazhdueshëm rregullimi. Strategjia e çmimeve duhet të rishikohet:

1. Kur krijohen produkte të reja.

2. Kur produktet janë përmirësuar.

3. Kur ndryshon mjedisi konkurrues në treg.

4. Kur një produkt kalon nëpër faza të ndryshme të ciklit të tij jetësor.

5. Kur ndryshojnë kostot e prodhimit.

Mbajtja e një politike çmimi kërkon njohuri të shkëlqyera të situatës së tregut, vendimmarrës të kualifikuar dhe aftësi për të parashikuar ndryshime të mundshme në situatën e tregut. Gjatë vendosjes së çmimeve, jo vetëm duhet të njihni kufijtë e tyre të poshtëm dhe të sipërm, përtej të cilëve përdorimi i tyre nuk justifikohet ekonomikisht ose shkakton sanksione ndëshkuese, por edhe të manovroni në mënyrë fleksibël çmimet brenda këtyre kufijve, në mënyrë që në një moment të caktuar kohor këto synime të jenë optimale për shitësi, dhe për blerësin.

Mjetet e promovimit të një produkti në treg, qëllimi i të cilave është stimulimi i kërkesës, janë një nga komponentët më të rëndësishëm të marketingut miks. Ato kryesore janë: reklamat, marrëdhëniet me publikun, organizimi i ekspozitave, panaireve, ofrimi i uljeve, tregtimi me kredi etj.

Reklamimi është një mesazh i destinuar për një grup të caktuar njerëzish të paracaktuar, i paguar nga një klient specifik dhe synon ta shtyjë këtë grup të ndërmarrë veprime specifike të dëshiruara nga klienti.

Marrëdhëniet me publikun përkufizohen si "promovimi i krijimit të mirëkuptimit të ndërsjellë të vullnetit të mirë midis një individi, një organizate dhe njerëzve të tjerë, grupeve të njerëzve ose shoqërisë në përgjithësi nëpërmjet shpërndarjes së materialit edukativ, nxitjes së shkëmbimit dhe vlerësimit të reagimit publik". Detyra e Menaxherit të Marrëdhënieve me Publikun është të përgatisë dhe zhvillojë konferenca për shtyp, konferenca, kokteje për shtyp, prezantime, takime me drejtuesit e kompanisë, njoftime për shtyp, fotografi dhe materiale të tjera për shtyp, në bazë të të cilave do të shkruhen artikuj, ese dhe raporte. .

Planifikimi i marketingut nuk ka rëndësi të vogël. Kjo bëhet ndryshe në organizata të ndryshme. Kjo ka të bëjë me përmbajtjen e planit, kohëzgjatjen e horizontit të planifikimit, sekuencën e zhvillimit dhe organizimin e planifikimit. Kështu, gama e përmbajtjes së planit të marketingut për kompani të ndryshme është e ndryshme: ndonjëherë është vetëm pak më e gjerë se plani për aktivitetet e departamentit të shitjeve. Disa organizata mund të mos kenë fare një plan marketingu si një dokument të plotë. I vetmi dokument planifikimi për organizata të tilla mund të jetë një plan biznesi, i hartuar ose për organizatën në tërësi ose për fusha individuale të zhvillimit të saj. Në përgjithësi, mund të flasim për zhvillimin e planeve strategjike, zakonisht afatgjata, dhe planeve taktike (aktuale), zakonisht vjetore dhe më të detajuara të marketingut.

Një plan marketingu zhvillohet për çdo njësi strategjike biznesi të një organizate dhe, për sa i përket strukturës formale, zakonisht përbëhet nga seksionet e mëposhtme: përmbledhja e menaxhimit, situata aktuale e marketingut, kërcënimet dhe mundësitë, objektivat e marketingut, strategjia e marketingut, programi i veprimit, marketingu. buxheti dhe kontrolli.

Planifikimi i marketingut përdoret gjithnjë e më shumë nga shumë kompani në Federatën Ruse, megjithëse ndeshet me shumë kundërshtarë. Ka raste kur ndërmarrjet, pasi kanë adoptuar këtë mjet të fuqishëm të ekonomisë së tregut, e kanë braktisur më pas. Ekziston një shpjegim plotësisht logjik për këto fakte. Fakti është se sistemi i planifikimit në përgjithësi dhe strategjik në veçanti nuk mund të kopjohet verbërisht, gjë që u vu re në shumicën e rasteve. Çdo ndërmarrje ka karakteristika individuale që lidhen me strukturën organizative, vlerat, teknologjinë, personelin, potencialin shkencor, etj. Kështu, për të arritur ndikimin ekonomik maksimal, një organizatë duhet të përshtatë sistemin e saj ekzistues të planifikimit të marketingut me mjedisin në të cilin ajo operon.

Për të zbatuar konceptin e marketingut në një ndërmarrje, është e nevojshme të krijohet një shërbim i përshtatshëm marketingu. Aktualisht, pa një shërbim të tillë që ofron kërkime marketingu për të studiuar perspektivat e kërkesës, kërkesat e konsumatorëve për një produkt dhe vetitë e tij, tendencat në këto kërkesa nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm, është e vështirë për prodhuesit të mbijetojnë në konkurrencë. Qëllimi përfundimtar i funksionimit të shërbimeve të marketingut është që të gjitha aktivitetet ekonomike dhe tregtare të ndërmarrjes t'i nënshtrohen ligjeve të ekzistencës dhe zhvillimit të tregut. Si prodhuesit ashtu edhe konsumatorët e produkteve janë të interesuar për këtë. Në evolucionin e departamenteve të marketingut mund të dallohen katër faza të zhvillimit, secila prej të cilave gjendet edhe në aktivitetet e kompanive të sotme.

Faza I - marketingu si funksion i shpërndarjes. Marketingu i mallrave në këtë fazë ishte relativisht i thjeshtë. Departamenti i shitjeve luan një rol relativisht të rëndësishëm.

Faza II - përqendrimi organizativ i detyrave të marketingut si funksion shitje. Shfaqja e problemeve të shitjes dhe një kuptim më i mirë i rolit të marketingut çuan në ndryshime të rëndësishme organizative.

Faza III - ndarja e marketingut në një shërbim të pavarur, karakterizohet nga shfaqja e një shërbimi të specializuar marketingu që ka të drejta të barabarta me divizionet e tjera të ndërmarrjes. Menaxheri i marketingut merr vendime për pamjen, paketimin dhe emrin e produktit.

Faza IV - konsiston në orientimin e të gjitha fushave të aktiviteteve të kompanisë në kërkesat e marketingut. Marketingu shihet si funksioni kryesor i kompanisë. Në thelb, shumica e kompanive janë në fazën e tretë të zhvillimit të marketingut.

Në jetën reale, ka shumë forma të ndryshme të organizimit të një shërbimi marketingu, por ne do të kufizohemi në marrjen në konsideratë vetëm të disa strukturave themelore organizative:

1. Struktura funksionale e marketingut. Kjo formë organizimi nënkupton që marketingu vepron në baza të barabarta me departamentet e tjera funksionale të kompanisë. Problemet që lidhen me një organizim të tillë: a) egoizmi në grup, vështirësi në koordinim; b) zgjidhja e problemeve që tejkalojnë kufijtë e kompetencës kalon në krye, gjë që sjell rrezikun e centralizimit të tepruar; c) punonjësit jo gjithmonë e kuptojnë qëllimin përfundimtar, d.m.th. motivimi ulet.

2. Organizimi sipas produkteve. Sa më i larmishëm të jetë programi, sa më e larmishme të jetë kompania, sa më dinamik të jetë tregu, aq më mirë përshtatet organizimi i produktit. Kur organizohen sipas produktit, funksionet që lidhen me të gjitha produktet zakonisht transferohen në nivelet e larta të menaxhimit.

3. Organizimi nga klientët. Gjatë organizimit të marketingut të klientëve, çdo departamenti i caktohet një grup specifik klientësh ose pjesë e tregut. Kjo strukturë justifikon veten nëse segmentet e tregut janë mjaft të mëdhenj dhe ndryshojnë ndjeshëm nga njëri-tjetri.

4. Organizimi i marketingut mbi baza gjeografike. Struktura të tilla mund të jenë të përshtatshme për kompanitë me një vëllim të madh shitjesh, brenda të cilave ka rajone me kërkesa të ndryshme për produktin.

5. Organizimi i marketingut matricë bazohet në të paktën dy kritere strukturuese. Me ndihmën e tyre, kompanitë po përpiqen të kapërcejnë problemet e qenësishme në strukturat e menaxhimit njëdimensionale.

2. Analiza dhe diagnostifikimi i aktiviteteve financiare dhe ekonomike të OOO “Intertura XXI Century”

2.1.1 Përshkrim i shkurtër i ndërmarrjes

Intertour XXI Century LLC ekziston për më shumë se 7 vjet dhe është një nga agjencitë konkurruese të udhëtimit në tregun turistik të qytetit të Orelit. Kjo kompani u organizua në vitin 2002, drejtoresha kryesore e së cilës është Olga Nikolaevna Galushko.

Kjo kompani nuk është më e licencuar në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse, por ka një certifikatë konformiteti.

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "Intertour Century XXI" është person juridik dhe e ndërton veprimtarinë e saj në bazë të dokumenteve përbërëse dhe legjislacionit aktual.

Intertour XXI Century LLC ndodhet në: 302001 Rusi, Orel, rr. Komsomolskaya, 25, afër qendrës së qytetit.

Agjencia e udhëtimeve Intertour XXI Century LLC punon si agjent udhëtimesh, duke u ofruar klientëve të saj jo vetëm rrugë të brendshme, por edhe ndërkombëtare. Ndërsa angazhohet ekskluzivisht në turizmin e jashtëm. Aktualisht kompania punon me 32 operatorë turistikë.

Numri i pushuesve në vit është rreth 340 persona. Fushat kryesore që janë më të njohura janë:

Brenda janë ruse: Gelendzhik, Krime, Shën Petersburg, Anapa dhe Soçi;

Ndërkombëtare: Greqia, Turqia, Spanja, Kroacia, Egjipti.

Në përgjithësi, qëllimi kryesor i klientëve që udhëtojnë jashtë vendit është të vizitojnë ndonjë gjë, të vizitojnë dhe të marrin pjesë në blerje, aktivitete sportive, rekreative dhe kulturore, si dhe të pushojnë në plazhe dhe në male. Pjesa tjetër shkon në vendpushime dhe sanatoriume.

2.1.2 Analiza e efikasitetit të përdorimit të burimeve të ndërmarrjes

Burimet e një ndërmarrje përbëhen nga mjetet e punës (pasuritë fikse), objektet e punës (kapitali qarkullues) dhe puna (personeli).

Për të analizuar efikasitetin e përdorimit të burimeve të një ndërmarrjeje të caktuar. Për të filluar, ne do të përcaktojmë nivelin e sigurimit të punonjësve të ndërmarrjes me mjete fikse. Për ta bërë këtë, ne llogarisim raportin kapital-punë:

Për të vlerësuar efikasitetin e përdorimit të aktiveve fikse, ne llogarisim koeficientët e mëposhtëm:

Produktiviteti i kapitalit të aktiveve fikse. Kuptimi ekonomik i treguesit është se sa rubla produktesh mund të merren nga 1 rubla e aktiveve fikse të investuara.

Intensiteti i kapitalit të aktiveve fikse. Kuptimi ekonomik i treguesit është se sa rubla të aktiveve fikse duhet të investohen për të marrë 1 rubla produktesh.

Ne do t'i fusim të dhënat e marra në një tabelë dhe do të analizojmë rezultatin që rezulton.

Tabela nr. 1 - Analiza e efikasitetit të përdorimit të aktiveve fikse

Indeksi	2005	2006	%	2007	%
1 Vëllimi i produkteve komerciale, fshij.	2248512	2610215	116,1	2971918	113,9
2 Kostoja mesatare vjetore e aktiveve fikse	732920	744107	101,5	755294	101,5
3 Numri mesatar i anëtarëve të stafit, njerëz.	8	8	100	8	100
4 Fitimi i bilancit, fshij.	257100	277553	107,9	298006	107,4
5 Raporti kapital-punë, rubla/person.	91615	93013,38	101,5	94411,75	101,5
6 Produktiviteti i kapitalit në procesin e prodhimit, fshij/fërkim	3,07	3,51	114,3	3,93	111,9
7 Intensiteti i kapitalit në procesin e prodhimit, fërkim/fërkim	0,33	0,28	84,8	0,25	89,3

Bazuar në të dhënat në tabelë, mund të vërehet se raporti kapital-punë po rritet gradualisht, ky tregues u rrit me 2796 rubla/person. në vitin 2007 krahasuar me 2005. Produktiviteti i kapitalit gjithashtu u rrit me 0,44 rubla/rubël në 2006 krahasuar me një vit më parë dhe me 0,42 rubla/rubël në vitin e ardhshëm. Megjithatë, duke analizuar intensitetin e kapitalit, mund të themi se ky tregues është ulur nga 0.33 rubla/rub. në 2005 në 0.25 rubla / rubla, në 2007.

Tani le të analizojmë përdorimin e kapitalit qarkullues të ndërmarrjes. Për të filluar, le të llogarisim raportin e qarkullimit, i cili karakterizon numrin e qarkullimit të bërë nga kapitali qarkullues për një periudhë të caktuar dhe përfaqëson raportin e të ardhurave nga shitjet me shumën e kapitalit qarkullues. Në vitin 2005 ishte 48 herë, në vitin 2006 23,7 herë dhe në 2007 24,7 herë.

Më pas llogarisim koeficientin e konsolidimit ose ngarkimit në qarkullim, i cili ishte 0.02 në 2005 dhe 0.04 në 2006 dhe 2007.

Kohëzgjatja e një rrotullimi në vit në 2005 ishte 7.5 ditë, në 2006 15.2 ditë dhe në 2007 14.6 ditë.

Ne do të analizojmë të dhënat e marra në tabelën e mëposhtme.

Tabela nr. 2 - Analiza e treguesve të efiçencës për përdorimin e kapitalit qarkullues

Tabela tregon se në vitin 2005 treguesit e efiçencës për përdorimin e kapitalit qarkullues ishin shumë më të mirë se në vitin 2006 dhe 2007. Raporti i qarkullimit u zvogëlua pothuajse përgjysmë, për këtë arsye norma e mbajtjes u rrit. Është rritur edhe dinamika e rritjes në kohëzgjatjen e qarkullimit, gjë që tregon për shfrytëzimin joefektiv të kapitalit qarkullues në këtë ndërmarrje.

Le të analizojmë faktorët që ndikuan në ndryshimin e raportit të qarkullimit:

6. =-29,3+6=-23,3

Nga analiza rezulton se rritja e raportit të qarkullimit vjen si pasojë e ndikimit pozitiv të të ardhurave nga shitjet, por kjo tendencë kompensohet nga një rënie nën ndikimin e sasisë së kapitalit qarkullues dhe manifestohet një fokus i përgjithshëm në uljen e raportit të qarkullimit. .

Për çdo ndërmarrje që operon në sektorin e shërbimeve, një rol shumë të rëndësishëm i jepet stafit, cilësisë së punës së tyre dhe aftësisë për të tërhequr vëmendjen e klientit. Kjo është arsyeja pse analiza e efikasitetit të përdorimit të burimeve të punës është kaq e rëndësishme për këtë ndërmarrje.

Për ta bërë këtë, le të analizojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela nr. 3 - Analiza e efikasitetit të përdorimit të burimeve të punës

Sipas të dhënave nga tabela, shihet se numri i personelit nuk ka ndryshuar gjatë 3 viteve, gjë që tregon për qëndrueshmërinë e stafit. Paga mesatare mujore është 7166 rubla. Megjithatë, për shkak të rritjes së vëllimit të produkteve të tregtueshme, ka pasur një rritje të produktivitetit të punës me 116,1% krahasuar me 2005 me 2006 dhe me 113,9% në krahasim me 2006 me 2007. Një rritje e lehtë vihet re edhe në tregues të tjerë të efikasitetit të përdorimit të burimeve të punës.

Për të analizuar efikasitetin e përdorimit të burimeve materiale, është e nevojshme të merret parasysh tabela.

Tabela nr. 4 - Analiza e treguesve të efikasitetit për përdorimin e burimeve materiale

Tabela tregon se treguesi i intensitetit të materialit po zvogëlohet gradualisht, gjë që ka një efekt pozitiv në ndërmarrje. Prandaj, ulja e intensitetit të materialit është për shkak të rritjes së produktivitetit të materialit nga 450 rubla / rubla në 2005 në 594 rubla / rubla në 2007.

Duke analizuar efikasitetin e përdorimit të mjeteve fikse, kapitalit qarkullues të ndërmarrjes, si dhe efikasitetin e përdorimit të fuqisë punëtore dhe burimeve materiale, mund të themi se ndërmarrja në tërësi ka funksionuar pozitivisht.

2.1.3 Analiza e fitimit dhe rentabilitetit të ndërmarrjes

Për të kryer një analizë të përfitimit dhe përfitimit, duhet të analizoni tabelën e mëposhtme.

Tabela nr. 5 - Analiza e gjenerimit të fitimit (fërkim.)

Indeksi	2005	2006	%	2007	%
1 Vëllimi i produkteve të shitura	2248512	2610215	116,1	2971918	113,9
2 Kostoja e produkteve të shitura	1881256	2256445	119,9	2631634	116,6
3 Fitimi nga shitjet	367256	353767	96,3	340278	96,2
4 Bilanci i të ardhurave dhe shpenzimeve operative	146276	124494	85,1	102712	82,5
1	2	3	4	5	6
1	2	3	4	5	6
5 Të ardhura jo operative	1465840	1488214	101,5	1510588	101,5
6Shpenzimet jo operative	-	-	-	-	-
7 Fitimi i bilancit	257100	277553	107,9	298006	107,4
8 Tatimi mbi të ardhurat Norma e interesit, %; Shuma e taksës, fshij.			108		107,4
9 Fitimi neto	235503,	254238,	108	272973,8	107,4

Bazuar në të dhënat në tabelë, mund të themi se fitimi i bilancit të kësaj ndërmarrje u rrit gradualisht me 20,453 rubla. në vitin 2006 krahasuar me vitin 2005 dhe në të njëjtën masë në vitin 2007 krahasuar me atë të mëparshëm. Ka pasur një rritje të lehtë të të ardhurave jo operative. Shuma e tatueshme u rrit me 14,316 rubla. në vitin 2007 krahasuar me 2005. Fitimi neto gjithashtu u rrit me 18,735 rubla. nga 2005 deri në 2007 shifra ishte 272,973.8 rubla. Sidoqoftë, kur analizoni fitimin nga shitjet, duhet të theksohet se ky tregues u ul me 26,978 rubla. në vitin 2007 krahasuar me 2005.

Tabela nr. 6 - Analiza e treguesve të përfitueshmërisë

Indeksi	2005	2006	%	2007	%
1 Vëllimi i produkteve të shitura, fshij.	2248512	2610215	116,1	2971918	113,9
2 Kostoja mesatare vjetore e aktiveve fikse, rubla.	732920	744107	101,5	755294	101,5
3 Kostoja mesatare vjetore e kapitalit qarkullues, rubla.	45312,5	78511,5	173,3	115224	146,8
4 Fitimi i bilancit, fshij.	257100	277553	107,9	298006	107,4
5 Fitimi nga shitjet, fshij.	367256	353767	96,3	340278	96,2
1	2	3	4	5	6
1	2	3	4	5	6
6 Rentabiliteti i shitjeve, %	0,16	0,14	87,5	0,11	68,8
7 Kostoja e produkteve komerciale, fshij.	1881256	2256445	119,9	2631634	116,6
8 Kostoja mesatare vjetore e kapitalit, rubla.	1315840	1477027	112,2	1499401	101,5
9 Kthimi nga kapitali, %	0,2	0,2	100	0,2	100

Kjo tabelë tregon se treguesi i rentabilitetit nga shitjet ka rënë paksa në vitin 2006 me 0,02% dhe në vitin 2007 me 0,05% krahasuar me vitin 2005. Megjithatë, kthimi i kapitalit ka mbetur i qëndrueshëm gjatë 3 viteve, kjo shifër është 0.2%.

2.2.1 Analiza e ndryshimeve në strukturën e bilancit të ndërmarrjes

Për të vlerësuar dinamikën e gjendjes financiare të ndërmarrjes, do të grupojmë zërat e bilancit: aktivet - sipas parimit të likuiditetit; detyrimet - sipas urgjencës së detyrimeve.

Le të vlerësojmë strukturën e aktiveve dhe detyrimeve të bilancit, të cilat janë paraqitur në tabelat e mëposhtme.

Tabela Nr. 7 - Struktura e aktiveve të bilancit të ndërmarrjes, rub.

Indeksi	2005	2006	2007
N.g.	K.g	N.g.	K.g	N.g.	K.g
1.Aktivet fikse dhe Asetet fikse	116584	145840	146584	1488214	1488214	151058
2.Aktivet rrjedhëse (rrjedhëse)	374939	376847	376847	523872	523872	783245
2.1 Asetet aktuale të prekshme	43820	46805	46805	110218	110218	120230
2.2. Fondet në vendbanime	145280	164412	164412	194112	194112	29700
2.3. Paratë e gatshme	184921	165114	165114	218830	218830	272546
2.4. Pasuri të tjera	918	516	516	712	712	908
PASURIA TOTALI (bilanci)	154077	184268	184268	2012086	2012086	229383

Tabela nr. 8 - Struktura e detyrimeve të bilancit të ndërmarrjes, rub.

Indeksi	2005	2006	2007
N.g.	K.g	N.g.	K.g	N.g.	K.g
1. Kapitali	1077627	1237742	1237742	1425125	1425125	161256
2. Kapitali i huazuar	463152	604945	604945	586934	586934	681271
2.1.Kredi afatgjate	-	-	-	-	-	-
2.2. Kreditë afatshkurtra	-	-	-	-	-	-
2.3.Llogaritë e pagueshme	463152	604945	604945	586934	586934	681271
2.4. Detyrime të tjera	-	-	-	-	-	-
TOTALI BURIMET E FONDEVE (balanca)	1540779	1842687	1842687	2012086	2012086	229383

Tabela tregon se ka një rritje të kapitalit të vet. Sidoqoftë, në të njëjtën kohë, llogaritë e pagueshme rriten nga 463,152 në 681,271, gjë që tashmë tregon shenja të një bilanc "negativ". Treguesit e tjerë gjithashtu nuk janë të qëndrueshëm.

Për të vlerësuar gjendjen financiare të ndërmarrjes, ne llogarisim koeficientin e autonomisë financiare ose pjesën e kapitalit të vet në totalin e kapitalit, duke pasqyruar strukturën e bilancit. Le të analizojmë treguesit në tabelë.

Tabela nr. 9 - Analiza e treguesve të strukturës së bilancit

Analiza tregoi se pjesa e kapitalit të vet në kapitalin total të ndërmarrjes po rritet gradualisht nga 0.67 në vitin 205 në 0.7 në 2007. Përkundrazi, koeficienti i rrezikut financiar është ulur në vitin 2006 krahasuar me vitin 2005, por në vitin 2007 është rritur lehtë. Ky tregues tregon se sasia e rrezikut financiar është në rënie, si dhe varësia e ndërmarrjes nga fondet e marra hua.

2.2.2 Analiza e treguesve të stabilitetit financiar dhe likuiditetit të ndërmarrjes

Treguesit e stabilitetit financiar karakterizojnë gjendjen dhe strukturën e aktiveve të ndërmarrjes dhe sigurimin e burimeve të tyre të mbulimit, domethënë detyrimet. Le të llogarisim dinamikën dhe të nxjerrim përfundime rreth tendencave ekzistuese në treguesit e stabilitetit financiar.

Le të llogarisim treguesit e stabilitetit financiar që karakterizojnë gjendjen e kapitalit qarkullues dhe t'i analizojmë në tabelë.

Tabela nr. 11 - Analiza e treguesve që karakterizojnë ndryshimet në aktivet rrjedhëse

Indeksi	2005	2006	Norma e rritjes, %	2007	Norma e rritjes,%
1 Asetet fikse dhe aktivet afatgjata, mijë rubla	1465840	1488214	101,5	1510588	101,5
2 Kapitali i vet, mijë rubla	1237742	1425152	115,14	1612562	113,15
3 Kapitali i vet qarkullues, fshij	212435	329760	155,2	753545	228,5
4 Rezerva materiale, mijë rubla.	46805	110218	235,5	120230	109,1
5 Asetet rrjedhëse, fshij	376847	523872	139	783245	149,5
6 Koeficienti i sigurimit të kostove materiale me kapitalin e vet qarkullues, ( Ko.m)	4,5	2,9	64,4	6,3	216
1	2	3	4	5	6
1	2	3	4	5	6
7 Raporti i sigurimit të ndërmarrjes me kapitalin e vet qarkullues, ( Co.s)	0,6	0,6	100	1	160
8 Koeficienti i manovrueshmërisë së kapitalit të vet qarkullues, ( Kms)	0,2	0,2	100	0,5	250

Shuma e mbetur për të mbuluar kapitalin qarkullues tregohet nga kapitali i vet qarkullues. Dinamika e këtij treguesi rritet nga 212,435 në 2005 në 753,545 në 2007. Në përputhje me këtë, si dhe me një rritje të mprehtë të rezervave materiale, raporti i sigurimit të kostove materiale me kapitalin e vet qarkullues zvogëlohet me 1.6 në fund të vitit 2006. dhe rritet me 3.4 në fund të vitit 2007. Kjo sugjeron që pozita e kësaj ndërmarrjeje nuk është e qëndrueshme, por, megjithatë, vlerat e treguesit i kalojnë ato normative, që do të thotë se ndërmarrja nuk ka nevojë për huazim shtesë.

Raporti i kapitalit qarkullues të ndërmarrjes gjatë viteve 2005 dhe 2006 ishte i qëndrueshëm, ishte 0,6, por në vitin 2007 u rrit ndjeshëm në 1. Ky tregues në vitet raportuese dhe bazë përputhet plotësisht me standardin, duke zbuluar kështu aftësinë e ndërmarrjes për të të mbulojë me fondet e veta mjetet rrjedhëse të nevojshme për veprimtari.

Koeficienti i manovrueshmërisë së kapitalit të vet qarkullues nuk ka ndryshuar gjatë periudhës bazë, pas së cilës në vitin raportues është rritur me 0.3, gjë që tregon një përmirësim të gjendjes financiare të ndërmarrjes.

Pasi kemi analizuar treguesit e stabilitetit financiar të ndërmarrjes, do të llogarisim treguesit e likuiditetit dhe aftësisë paguese.

Bazuar në grupimin e aktiveve në varësi të shkallës së likuiditetit, dhe detyrimeve sipas urgjencës së pagesës (Tabela nr. 8, nr. 9), do të kontrollojmë përmbushjen e kushteve të likuiditetit të bilancit.

Për vitin 2005: A1<П1; А2>P2; A3>P3; A4>P4 - vetëm dy kushte përkojnë.

Për vitin 2006: A1<П1; А2>P2; A3>P3;A4>P4 - dy kushte përkojnë.

Për vitin 2007: A1<П1; А2>P2; A3>P3;A4<П4 - совпадают три условия.

Nga kjo analizë rezulton se bilanci i kësaj ndërmarrjeje nuk është absolutisht likuid, sepse asnjë vit nuk i plotëson të katër kushtet. Megjithatë, në vitin 2007, likuiditeti është rritur, gjë që tregon se ndërmarrja ishte në përmirësim.

Më pas, ne llogaritim treguesit e likuiditetit të ndërmarrjes për periudhën në shqyrtim në tabelën nr. 12. Këta tregues na lejojnë të përcaktojmë aftësinë e ndërmarrjes për të paguar detyrimet e saj afatshkurtra duke shitur aktivet e saj korrente.

Një ndërmarrje mund të jetë likuide në një masë më të madhe ose më të vogël, pasi aktivet rrjedhëse përfshijnë kapital qarkullues heterogjen, ndër të cilët shiten lehtësisht dhe janë të vështira për t'u shitur për të shlyer borxhin e jashtëm.

Tabela nr. 12 - Analiza e treguesve të likuiditetit

Indeksi	2005	2006	Norma e rritjes, %	2007	Norma e rritjes, %
1 Paratë e gatshme dhe investimet financiare afatshkurtra (A1), rubla	165114	218830	132,5	272546	124,5
2 Asete të realizueshme shpejt (A2), fshij	164412	194112	118,1	29700	15,3
3 Shitja e ngadalshme e aktiveve (A3), fshij	47321	110930	234,4	121138	109,2
4 Asete të vështira për t'u shitur (A4), fshij	1465840	148821	101,53	1510588	101,5
5 Detyrimet më urgjente (P1), fshij	604945	586934	97,02	681271	116,1
1	2	3	4	5	6
1	2	3	4	5	6
6 Detyrime afatshkurtra (P2), fshij	-	-	-	-	-
7 Detyrime afatgjata (P3), fshij	-	-	-	-	-
8 Detyrime konstante (P4), fshij	1237742	142512	115,14	1612562	113,15
9 Raporti absolut i likuiditetit ( Ka.l) p1/p5	0,27	0,37	137	0,4	108,1
10 Raporti i rregulluar i likuiditetit ( Ku.l) p1+p2/690 (1ph)	0,54	0,7	129,6	0,44	63,4
11 raporti i mbulimit ( PK) p1+p2+p3/620+610(1F)	0,62	0,89	143,5	0,62	69,9

Të dhënat nga tabela tregojnë se treguesi i likuiditetit absolut rritet gradualisht nga 027 në 0.4, vlerat e të cilit korrespondojnë me standardin, domethënë >= 0.2 - 0.5. Çfarë nuk mund të thuhet për raportin e rregulluar të likuiditetit, vlerat e të cilit janë më të ulëta se standardi i paraqitur (>=1). Megjithatë, vlera më e afërt me standardin ishte në vitin 2006, pas së cilës pati një rënie të madhe. Raporti i mbulimit është gjithashtu larg standardit të specifikuar (>2). Në vitin 2006 ka pasur një rritje të tij, pas së cilës përsëri është ulur nga 0.89 në 0.62.

Duke analizuar treguesit e stabilitetit financiar dhe likuiditetit të ndërmarrjes, mund të konkludojmë se, në përgjithësi, ndërmarrja ka funksionuar pozitivisht dhe aktualisht nuk është në një situatë kritike.

3. Analiza e aktiviteteve të marketingut të Intertour XXI Century LLC

3.1 Analiza e kërkesës dhe konkurrencës së ndërmarrjes

Për momentin, numri i agjencive turistike në Orel është rritur ndjeshëm. Në këtë drejtim po rritet edhe konkurrenca e ashpër, e cila i detyron të gjithë të zënë pikat e tyre në tregun turistik të një qyteti të caktuar. Në total, në rajon operojnë 54 kompani udhëtimi, nga 20 agjencitë turistike që operojnë, vetëm 6 ofrojnë udhëtime në rrugë turistike brendarajonale dhe pjesa tjetër janë të angazhuara kryesisht në turizmin jashtë vendit.

Intertour XXI Century LLC, si shumica e agjencive turistike, punon si agjent udhëtimesh, duke u ofruar turistëve të saj turne jo vetëm vendas por edhe të huaj.

Duke analizuar kërkesën e konsumatorëve për shërbimet e kësaj agjencie turistike, duhet theksuar se vitet e fundit ka një rritje të turistëve nga 302 persona në vitin 2005 në 348 persona në vitin 2007.

Në përgjithësi, qëllimi kryesor i klientëve që udhëtojnë jashtë vendit është të vizitojnë ndonjë gjë, të vizitojnë dhe të marrin pjesë në blerje, evente rekreative dhe kulturore, si dhe të pushojnë në plazhe. Pjesa tjetër shkon në vendpushime dhe sanatoriume.

Megjithatë, duhet theksuar se aktivitetet e kompanisë janë kryesisht sezonale, pasi fluksi i turistëve në dimër është praktikisht zero.

Ka disa periudha kohore kur turistët e Oryol preferojnë të kalojnë pushimet e tyre jashtë vendit:

1 Dy muajt e verës janë korriku dhe gushti, veçanërisht gushti është kulmi më i madh.

2 Pushimet e shkollës së vjeshtës dhe pushimet e nëntorit.

3 pushime shkollore për Vitin e Ri dhe dimëror.

5 Pushime shkollore pranverore.

Përbërja e klientëve është e ndryshme si të rinjtë ashtu edhe të moshuarit. Megjithatë, kur analizohen turistët sipas kategorive të moshës, duhet theksuar se ka dukshëm më shumë njerëz të moshës 25 deri në 45 vjeç sesa të moshuarit. Më shpesh sesa jo, ata udhëtojnë me familje në vend që të udhëtojnë vetëm.

Duke marrë parasysh turistët sipas gjinisë, klientët e kompanisë janë më shpesh femra, rreth 60%, sesa meshkuj, të cilët përbëjnë 40%.

Për të marrë në konsideratë konkurrencën e kësaj kompanie, do të analizojmë 12 agjencitë më të famshme të udhëtimit në qytetin e Orelit sipas llojit të turizmit. Të dhënat janë paraqitur në tabelën e mëposhtme.

Tabela nr. 13 - Analiza e llojeve të turizmit të ofruar nga agjencitë e udhëtimit Oryol.

Agjenci udhëtimesh	Lloji i turizmit	sasi
plazhi	medicinale	arsimore	fetare	sportive	kulturore dhe arsimore	turne pazari	biznesi
Azimuth	+	+	+	3
Antikiteti Bolkhov	+	+	2
Intertour shekulli XXI	+	+	2
Inturist	+	+	+	+	4
Origjina	+	+	+	3
Turne medicinale	+	+	2
Shqiponja turistike	+	+	+	3
Turne për remix	+	+	2
Satelitor	+	+	2
Sferë	+	1
Informacion turistik	+	+	+	+	4
Udhëtim ndërkombëtar vajtje-ardhje (TIK)	+	+	2

Nga tabela shihet se disa kompani kanë numrin më të madh të llojeve të turizmit, këto janë: “Intourist” dhe “Tourinfo”. Shifra më e ulët është për agjencinë turistike Sfera, e cila shpjegohet me përqendrimin e përpjekjeve të saj vetëm në organizimin e turizmit në plazh.

“Intertour XXI Century”, si shumica e agjencive të tjera turistike, u ofron klientëve të saj vetëm turizëm plazhi dhe kulturor, gjë që tregon një situatë mjaft të vështirë për këtë kompani në konkurrencën e ofrimit të këtyre llojeve të shërbimeve.

Një situatë më pak e tensionuar vërehet në fusha të tilla si turizmi arsimor, fetar dhe pazar. Turizmi sportiv dhe ai i biznesit nuk përfaqësohen fare;

Një tregues i rëndësishëm i konkurrencës është lista e destinacioneve të propozuara për pushime. Për ta bërë këtë, le të analizojmë një tabelë tjetër.

Tabela nr. 14 - Vende pushimi të ofruara nga agjencitë e udhëtimit Oryol

Tabela tregon se firmat specializohen në një ose dy fusha. Në thelb, agjencitë e udhëtimit ofrojnë të njëjtën gamë shërbimesh. Intertour XXI Century LLC, si shumë të tjera, ofron vetëm qendra historike dhe kulturore dhe resorte bregdetare, gjë që ndikon negativisht edhe në konkurrencën e kësaj ndërmarrjeje.

Vendet me natyrë të paprekur dhe zonat malore rezultuan të jenë krejtësisht të pazhvilluara, të cilat për momentin tashmë po marrin vrull dhe po bëhen gjithnjë e më të njohura si në mbarë botën ashtu edhe në vendin tonë. Duke marrë parasysh këtë informacion, ne mund të sugjerojmë që Intertour XXI Century LLC të diversifikojë listën e shërbimeve me fusha premtuese, duke rritur njëkohësisht konkurrencën e saj.

Kohët e fundit, një nga prioritetet në aktivitetet e agjencive të udhëtimit në Oryol është bërë rregullimi i cilësisë së shërbimeve turistike. Për më tepër, sigurimi i cilësisë është bërë mënyra më efektive për të mbijetuar në një mjedis shumë konkurrues. Prandaj, është shumë e rëndësishme të përcaktohet niveli i shërbimit gjatë turneve të ofruara nga agjencitë e udhëtimit Oryol.

Klasat e shërbimeve turistike përdoren për të treguar cilësinë e shërbimeve të ofruara. Nuk ka standarde rregullatore për krijimin e klasave të turneve dhe programeve të shërbimit, si në vendin tonë ashtu edhe në tregun ndërkombëtar. Prandaj, operatorët turistikë dhe agjentët e udhëtimit, kur promovojnë dhe shesin një produkt turistik, niveli i shërbimit përcaktohet në mënyrë konvencionale nga kategoritë e mëposhtme: "luks", klasi i parë, klasa turistike, klasa ekonomike. Le të analizojmë cilësinë e shërbimit në tabelë.

Tabela nr 15 - Klasa e shërbimit

Kjo tabelë tregon qartë se vetëm dy agjenci udhëtimesh ofrojnë të gjitha klasat e shërbimit: Turinfo dhe Intourist. Në thelb, aktivitetet e agjencive të udhëtimit kanë për qëllim shitjen e tureve të klasës ekonomike pak më pak, kjo tregon se shumica e popullsisë që shkon në udhëtim është me të ardhura mesatare. Intertour XXI Century LLC ofron, si gjithë të tjerët, vetëm klasin ekonomik dhe turistik.

Duke shqyrtuar të gjitha tabelat në tërësi, mund të themi se Intertour XXI Century LLC është një agjenci udhëtimesh mjaft konkurruese, që ofron një gamë të gjerë shërbimesh për tregun e turizmit. Është e qartë se konkurrentët më të fortë janë Intourist dhe Turinfo. Në të njëjtin nivel me Intertour XXI Century LLC janë: Oreltourist, Remix Tour. Më pak konkurruese, të cilat nuk paraqesin kërcënim për Intertour XXI Century LLC, janë: Sphere, Azimuth dhe MKP.

Duke analizuar pozicionet konkurruese të agjencive të udhëtimit në rajonin e Oryol. Mund të thuhet se aktualisht ka një konkurrencë mjaft të ashpër në industrinë e turizmit në rajon. Tre ndërmarrjet më të vjetra me përvojë të qëndrueshme operacionale duhet të konkurrojnë me agjencitë e reja dhe proaktive të udhëtimit.

3.2 Politika e çmimeve dhe e marketingut të agjencisë së udhëtimit

Një nga vendimet më të rëndësishme të marketingut në turizëm është vendimi në lidhje me përcaktimin e çmimit të një produkti ose shërbimi. Kur vendoset çmimi i një produkti turistik, para së gjithash merret parasysh natyra e konkurrencës në një treg të caktuar turistik dhe një analizë e politikave të çmimeve të konkurrentëve.

Vlen të theksohet se në vendimet për çmimet, firmat zgjedhin një nga tre strategjitë për përcaktimin e çmimit të një produkti turistik:

1 Firmat mund të vendosin të shesin produktin (shërbimin) e tyre me një çmim tregu, domethënë me një çmim përgjithësisht të pranuar në treg. Në këtë rast, firmat konsiderohen se operojnë në kushte të konkurrencës pa çmim.

2 Firmat mund të vendosin një çmim më të ulët se çmimet aktuale të tregut. Firmat që praktikojnë politika të tilla skontimi të çmimeve krijojnë një reputacion për veten e tyre si firma që përpiqen të arrijnë një rritje më të madhe të shitjeve në krahasim me konkurrentët e tyre.

3 Vendosja e një çmimi mbi çmimin e tregut. Kjo qasje fokusohet në cilësinë, për të cilën shumë klientë besojnë se është një funksion i çmimit. Cilësia gjeneron më shumë kosto.

Nga të gjitha strategjitë e mësipërme, Intertour XXI Century LLC përdor atë më të zakonshmen sot - shitjen e produkteve turistike me një çmim tregu. Karakteristika kryesore konkurruese është se kjo kompani është një agjenci turistike e larmishme, e dalluar për besueshmërinë dhe shërbimin me cilësi të lartë ndaj klientit, të cilat garantohen nga më shumë se shtatë vjet përvojë e punonjësve të saj në tregun e shërbimeve të udhëtimit.

Duke analizuar çmimet për shërbimet, mund të themi se turnet më të shtrenjta në kompani janë në Indi, çmimet janë rreth 850-950 dollarë për një turne 7-ditor. Një udhëtim në Francë do t'i kushtojë një turisti 495-600 dollarë, në Angli 500-540 dollarë, në Maltë 530-650 dollarë.

Udhëtimet më të lira janë turne në Republikën Çeke 150 dollarë dhe Hungari 175-180 dollarë. Prandaj, klientët e kësaj kompanie janë njerëz me të ardhura të larta dhe mesatare, të cilët preferojnë të kalojnë kohën e tyre duke udhëtuar.

Fitimi i Intertour XXI Century LLC, si çdo kompani tjetër, varet kryesisht nga kërkesa për shërbimet e ofruara. Kjo është arsyeja pse, për të rritur kërkesën për shërbime, shumë agjenci udhëtimesh u ofrojnë klientëve të tyre zbritje të ndryshme. Sot në botë ka rreth 20 lloje uljesh në shërbimet e ofruara, si p.sh.

Zbritje sezonale,

Zbritje speciale,

Zbritje për qarkullim (bonus),

Zbritje të korporatave,

Zbritje nga tregtarët dhe kështu me radhë.

Megjithatë, në INTERTOUR XXI Century LLC, kjo metodë, e cila ndihmon në rritjen e promovimit të shitjeve të shërbimeve, nuk është zhvilluar. Kompania ofron vetëm zbritje speciale për klientët "besnikë" dhe të rregullt. Zbritjet variojnë nga 3-7%.

Zbritje për blerësit "besnikë" ose prestigjioz - një lloj i veçantë zbritjeje që gjendet në praktikën tregtare është një zbritje për blerësit "besnikë" ose prestigjioz. Zbritje të tilla, siç sugjeron emri i tyre, ofrohen nga INTERTOUR XXI Century LLC për klientët e tillë që:

ose bëni rregullisht blerje nga kjo kompani për një periudhë të gjatë kohore;

Këto zbritje ofrohen në baza thjesht individuale dhe mund të lëshohen, për shembull, në formën e kartave personale të blerësit. Megjithatë, INTERTOUR XXI Century LLC nuk përdor karta të tilla. Kjo zbritje varion nga 5% në 7%.

Për të promovuar shërbimet tuaja, ju duhet të kryeni aktivitetet e marketingut në mënyrë korrekte dhe të qartë. Në fund të fundit, reklamimi në turizëm është një nga mjetet më të rëndësishme të komunikimit midis prodhuesit dhe konsumatorit të shërbimeve të udhëtimit. Sot, asnjë ndërmarrje e vetme shërbimi nuk mund të kryejë me sukses biznes pa reklama në një formë ose në një tjetër. Për të shitur ndonjë produkt apo shërbim, është e nevojshme, para së gjithash, që ky produkt apo shërbim të jetë i njohur për blerësin dhe ai ndjen nevojën dhe nevojën për ta blerë atë.

Në fillim të aktiviteteve të saj, Intertour XXI Century LLC vendosi materiale reklamuese dhe informative në shumë media reklamuese. Reklama ishte në televizion në kanalet ORT dhe RTR, si dhe në radiot "Silver Rain" dhe "Avtoradio". Sot, kjo agjenci turistike ka braktisur këtë mjet të shtrenjtë dhe ka vendosur të shpëtojë gjendjen e saj financiare duke vendosur reklama vetëm në disa gazeta, si p.sh.

- "Nga dora në dorë"

Për më tepër, ekziston një shtyllë në rrugën Komsomolskaya jo shumë larg zyrës. Tabelat janë struktura portative panelesh të vendosura nga kompania gjatë orarit të tyre të funksionimit. Ato vendosen në zonat e këmbësorëve dhe në trotuare në mënyrë që të mos pengojnë kalimin e këmbësorëve.

Megjithatë, sipas drejtorit të përgjithshëm, reklamimi oral luan një rol të madh në industrinë e udhëtimeve. Në fund të fundit, vlerësimet pozitive dhe negative përhapen në turizëm shumë më shpejt se në çdo fushë tjetër aktiviteti.

Pavarësisht se numri i klientëve është rritur gjatë vitit të kaluar, për mendimin tonë është ende e nevojshme që kjo kompani të zgjerojë si politikat e saj të marketingut ashtu edhe ato të çmimeve duke prezantuar mënyrat e mëposhtme të përmirësimit.

1. Zgjerimi i politikës së marketingut përmes përdorimit të mediave të tjera, përkatësisht reklamimit në radio.

2 Përdorimi i sistemeve shtesë të zbritjeve si: zbritjet jashtë sezonit; ofrimi i zbritjeve për të sapomartuarit; grup; zbritjet janë të përkohshme.

Në të vërtetë, sot, në kuadrin e rritjes së vazhdueshme të konkurrencës, një agjenci udhëtimesh duhet të marrë parasysh jo vetëm interesat e veta financiare, por edhe interesat e blerësit për ta mbajtur atë dhe për të ruajtur pjesën e saj të tregut. Dhe kjo mund të arrihet vetëm duke respektuar një politikë të para-zhvilluar çmimesh dhe marketingu, duke përdorur të gjitha zhvillimet moderne.

konkluzioni

Ngopja e tregut turistik me një shumëllojshmëri shërbimesh turistike, konkurrenca intensive e kompanive të udhëtimit për preferencat e konsumatorëve, aftësia e sipërmarrësve për të përcaktuar në mënyrë të pavarur qëllimet, strategjitë dhe strukturat e menaxhimit kanë përcaktuar nevojën dhe mundësinë e përdorimit të marketingut në fushën e turizmin. Marketingu si një proces aktiv zgjidh një sërë detyrash të nevojshme për funksionimin normal të një kompanie në një ekonomi tregu.

Kështu, hulumtimi i marketingut të konsumatorëve të një produkti turistik është një përcaktim sistematik i gamës së të dhënave të kërkuara në lidhje me situatën e marketingut me të cilën përballet kompania, mbledhjen e tyre, analizën dhe raportimin e rezultateve dhe përdorimin e mëvonshëm të hulumtimit, i cili është një procesi i përbërë nga disa faza.

Në këtë punë kursi, ne shqyrtuam analizën e aktiviteteve të marketingut të një prej agjencive të udhëtimit në Orel, Intertour XXI Century LLC. Bazuar në qëllimin e vendosur, u zgjidhën detyrat e mëposhtme:

1. Studioi aspektet kryesore teorike të analizimit të aktiviteteve të marketingut të një ndërmarrje

2. Analizoi aktivitetet financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, duke identifikuar pikat e dobëta dhe të forta të agjencisë së udhëtimit.

3. Kemi analizuar aktivitetet e marketingut të Intertour XXI Century LLC, duke pasur parasysh konkurrencën dhe kërkesën për shërbimet e kësaj kompanie.

Pasi kemi analizuar ndryshimet në strukturën e bilancit, kemi parë se koeficienti i rrezikut financiar është ulur, gjë që tregon se sasia e rrezikut financiar është në rënie, si dhe varësia e ndërmarrjes nga fondet e marra hua.

Pozicioni financiar i ndërmarrjes është i paqëndrueshëm, me një nivel mesatar të aftësisë paguese, por, megjithatë, vlerat e treguesit tejkalojnë ato normative. Likuiditeti i firmës është relativ sepse asnjë vit nuk i plotëson të katër kushtet.

Nga e gjithë periudha e marrë në konsideratë, viti 2007 është më pozitivi ndër të tjerat, kjo rritje mund ta çojë kompaninë drejt rritjes dhe pushtimit edhe më të madh të një pjese të konsiderueshme të tregut.

Duke folur për analizat e marketingut, mund të konkludojmë se kjo kompani është mjaft konkurruese në mesin e agjencive të tjera të udhëtimit në Orel. Ndikimin më të fortë në tregun e turizmit e ushtrojnë agjencitë e udhëtimit: Intourist dhe Turinfo. Për të përmirësuar politikën e marketingut, ne propozuam: përdorimin e një sistemi shtesë zbritjesh, si dhe reklamimin në radio.

Lista e burimeve të përdorura

1. Bakanov M.I. Teoria e analizës së veprimtarisë ekonomike: Libër mësuesi. - Botimi i 4-të, i rishikuar. dhe shtesë [Tekst] / M.I. Bakanov, A.D. Shermet - M.: Financa dhe Statistika, 1997.

1. Graçev A.V. Stabiliteti financiar i ndërmarrjes [Tekst] / A.V. Graçev - DIS, 2004

2. Durovich A.P. Marketingu në turizëm [Tekst] / A.P. Duroviç. - M.: LLC Njohuri e Re, 20002.

3. Efimova O.V. Analiza e treguesve të likuiditetit [Tekst]// O.V. Kontabiliteti Efimova. - 1997 - Nr 11, f. 27-28.

4. Kovalev V.V. Analiza financiare: menaxhimi i kapitalit, përzgjedhja e investimeve, analiza e raportimit [Teksti]/ V.V. Kovalev - M.: Financa dhe statistika, 1994, f. 86-196.

5. Kovalev V.V. Analiza financiare: metoda dhe procedura [Teksti] / V.V. Kovalev - M.: Financa dhe Statistikat, 2002

7. Savitskaya G.V. Analiza e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes [Teksti] / G.V. Savitskaya - Infra - M, 2007

8. Soboleva E.A. Sobolev I.I. Analiza financiare dhe ekonomike e aktiviteteve të një agjencie udhëtimi [Tekst] / E.A. Soboleva, I.I. Sobolev - M.: Financa dhe Statistikat, 2006

9. Teoria e analizës ekonomike. [Tekst] / Ed. Shermeta A.D. - M.: Përparimi, 1982.

10. Walker J. Menaxhimi i mikpritjes: një libër shkollor / J. Walker - M.: Unity-Dana. - 2006. - 851 s.

Për të analizuar aktivitetet e marketingut të agjencisë së udhëtimit Pink Elephant, është e nevojshme të vlerësohet sistemi i përgjithshëm i menaxhimit të formuar në këtë kompani gjatë ekzistencës së saj, pasi në kuadrin e këtij sistemi kryhen aktivitetet e marketingut të kompanisë.

Sistemi i menaxhimit të një agjencie udhëtimi përfshin menaxhimin strategjik, operacional dhe aktual, përmes të cilit kryhet procesi i lëvizjes së vazhdueshme të kompanisë drejt efikasitetit më të madh ekonomik dhe menaxherial.

Qëllimi i agjencisë së udhëtimit Pink Elephant është të ofrojë shërbime turistike të larmishme dhe me cilësi të lartë për klientët e saj.

Zbatimi i këtij qëllimi përfshin formulimin e objektivave të caktuara të aktivitetit, përkatësisht:

• 1) formimi i një produkti turistik të larmishëm dhe me cilësi të lartë;
• 2) ndërveprim efektiv me kompanitë e operatorëve turistikë;
• 3) zhvillimi i aktiviteteve të operatorëve turistikë;
• 4) ofrimi i një niveli të lartë shërbimi për popullatën bazuar në një qasje të diferencuar ndaj grupeve të ndryshme të klientëve;
• 5) zgjerimi i pranisë së saj në tregun e industrisë së turizmit të Rostov-on-Don.

Për të zbatuar këto detyra në nivelin strategjik të menaxhimit, pronarët e agjencisë së udhëtimit dhe menaxherët e saj planifikojnë aktivitetet e kompanisë në tërësinë e saj, përkatësisht:

• - të kryejë analiza të jashtme dhe të brendshme të aktiviteteve të kompanisë;
• - vlerësojnë aftësitë e tyre për zhvillim progresiv në kushtet aktuale të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm;
• - të përcaktojë objektivat e aktiviteteve për periudhën e planifikimit;
• - të përcaktojë strategjinë e sjelljes së kompanisë në tregun e industrisë së turizmit.

Në nivelin taktik, strategjia e kompanisë zbatohet duke arritur një ndërveprim efektiv midis menaxhmentit të saj dhe specialistëve, menaxherëve të nivelit të linjës. Si pjesë e marrjes së vendimeve taktike të menaxhimit, arsyetimet sasiore dhe cilësore të këtyre vendimeve, zhvillohen masat për zbatimin e tyre, përcaktohen zbatuesit e drejtpërdrejtë, format e kontrollit të ekzekutimit, etj. Në këtë nivel, zgjidhen problemet e menaxhimit të personelit të kompanisë, motivimi i tyre, çështjet e logjistikës dhe mbështetjes financiare për divizionet e kompanisë, etj.

Në nivelin aktual të menaxhimit të aktiviteteve të një agjencie udhëtimi, menaxherët e linjës përcaktojnë mekanizma, procedura dhe algoritme specifike për kryerjen e detyrave profesionale nga punonjësit e kompanisë, sigurojnë efikasitet nga çdo punonjës dhe, në përgjithësi, në çdo fushë të puna. Këto përpjekje bëjnë të mundur sigurimin e funksionimit të pandërprerë të të gjithë kompanisë dhe ofrimin e shërbimeve turistike për klientët në sasi dhe cilësi të plotë.

Duhet të theksohet se menaxhimi i aktiviteteve të agjencisë së udhëtimit Pink Elephant në të gjitha nivelet kryhet në bazë të analizës së detyrueshme dhe marrjes në konsideratë të faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në të cilin kompania operon. Kjo punë kryhet drejtpërdrejt nga specialistët e marketingut të agjencisë turistike, në kuadër të funksioneve të departamentit të marketingut.

Kjo strukturë organizative është një strukturë tradicionale e menaxhimit linear-funksional, me një mbizotërim të lidhjeve vertikale, duke reflektuar marrëdhëniet funksionale përkatëse që janë zhvilluar në organizatë. Ai pasqyron drejtimet kryesore të aktiviteteve të kompanisë (turizmi rus dhe vendas, turizmi i huaj) dhe fokusi i kompanisë në aktivitetet e marketingut (departamenti i marketingut).

Le t'i drejtohemi drejtpërdrejt analizës së menaxhimit të marketingut në agjencinë e udhëtimit Pink Elephant, e cila kryhet nga specialistë të departamentit të marketingut.

Aktivitetet e marketingut kryhen në një agjenci udhëtimi në tërësinë e të gjitha fazave të supozuara në kuadrin e një menaxhimi të tillë - analitik, fazat e zhvillimit të një politike marketingu, organizimi i promovimit dhe shitjes së produkteve turistike dhe kontrolli pasues. Zhvillimi i tyre kryhet nga specialistë të departamentit të marketingut në marrëveshje me drejtorin e kompanisë dhe nën mbikëqyrjen dhe kontrollin e tij të drejtpërdrejtë.

Faza analitike përfshin kryerjen e hulumtimit të marketingut, i cili formon bazën e informacionit për planifikimin e mëvonshëm të aktiviteteve të marketingut të agjencisë së udhëtimit. Në fazën e planifikimit, formohet plani i marketingut i një agjencie udhëtimi - afatmesëm ose afatshkurtër. Në fazën e zbatimit të planit të marketingut zhvillohen aktivitete dhe mekanizma për formimin, promovimin dhe shitjen efektive të produkteve turistike. Faza e kontrollit përfshin zbatimin e funksionit të kontrollit të marketingut, pa të cilin është e pamundur të menaxhohet marketingu në çdo organizatë.

Në përgjithësi, aktivitetet e departamentit të marketingut të kompanisë Pink Elephant synojnë përshtatjen fleksibël të aktiviteteve të saj me kushtet e tregut rajonal të industrisë së turizmit, ndryshimet e tij dhe ndërthurin një kompleks veprash të një natyre kërkimore, ekonomike dhe shitje. Qëllimi i departamentit është të kontribuojë në qëllimet kryesore të kompanisë: plotësimin e nevojave të klientëve në shërbimet turistike duke optimizuar fitimet.

Duke marrë parasysh specializimin e aktiviteteve të kompanisë, statusin e saj si agjent udhëtimesh dhe operator turistik, departamenti i marketingut i kushton vëmendje të veçantë kërkimit të audiencës së synuar, e cila, siç u përmend më lart, është heterogjene. Për tregtarët, është e rëndësishme të përcaktojnë rrethin e klientëve të mundshëm të kompanisë, kërkesat dhe dëshirat e tyre, aftësitë financiare dhe, bazuar në këtë, më pas të përcaktojnë një sërë veprimesh që synojnë fitimin dhe mbajtjen e tyre.

Është mbi këtë bazë që formohet plani i marketingut të një agjencie udhëtimi, baza e të cilit janë të dhënat parësore për gjendjen e tregut dhe gjendjen e audiencës së synuar të kompanisë Pink Elephant, të mbledhura gjatë anketave të klientëve të kompanisë, sondazheve të mostrës. në rrugët e qytetit, si dhe të dhëna dytësore të informacionit (shtypi, raportet e agjencive turistike etj.). Një plan i tillë është i nevojshëm si një udhëzues për veprim për punonjësit e kompanisë, të cilët praktikisht zbatojnë çdo aktivitet të saj.

Plani i marketingut i një agjencie udhëtimi ka disa qëllime:

• - përcakton drejtimet në të cilat duhet të ndërtohen dhe zhvillohen aktivitetet e marketingut të agjencisë së udhëtimit (territoret e shitjes, llojet e turizmit, vëllimet e shitjeve, etj.);
• - lidh qëllimet e marketingut me objektivat e përgjithshme të agjencisë së udhëtimit;
• - detyron kompaninë të vijojë nga situata reale në tregun e shërbimeve turistike;
• - ndihmon në lidhjen e kostove të marketingut me aftësitë financiare dhe materiale të agjencisë së udhëtimit.

Një plan i tillë hartohet nga agjencia e udhëtimeve Pink Elephant një herë në vit. Në vetvete, hartimi i një plani marketingu stimulon menaxherët dhe menaxherët e linjës që të analizojnë dhe të mendojnë për të gjitha çështjet e përmbajtjes së tij, dhe për këtë arsye të thellojnë njohuritë dhe aftësitë e tyre praktike në fushën e marketingut. Diskutimi i këtij plani në një ekip ndihmon në ruajtjen e frymës së një ekipi të vetëm dhe është një trajnim i mirë për punonjësit e zakonshëm.

Sot, qëllimet strategjike të marketingut të kompanisë Pink Elephant janë të përqendruara në dy fusha:

• a) zhvillimi i një produkti turistik duke marrë parasysh statusin e kompanisë si agjent udhëtimesh dhe operator turistik;
• b) forcimi i pozicionit të saj në treg në tregun e industrisë së turizmit të Rostov-on-Don.

Nga këto pozicione, agjencia e udhëtimit zhvillon elemente të përzierjes së marketingut:

• 1) produkti turistik;
• 2) çmimi;
• 3) vendi i shitjes;
• 4) promovimi i mallrave në treg.

Duke zbatuar këtë marketing miks, departamenti i marketingut i kompanisë Pink Elephant zgjidh problemet e mëposhtme:

• - analiza e pozicionit në treg të një agjencie udhëtimi bazuar në një analizë të faktorëve të mjedisit të saj të jashtëm dhe të brendshëm dhe pozicionit të konkurrentëve të saj;
• - analiza e çmimeve të kompanisë, shitjet, aktivitetet reklamuese, metodat e promovimit të shitjeve, duke identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të tyre;
• - zhvillimi i parashikimeve afatmesme dhe afatshkurtra për shitjen e produkteve turistike;
• - përzgjedhja dhe zhvillimi i segmenteve të synuara të tregut të shërbimeve turistike dhe veprimet praktike të fokusuara në to;
• - zhvillimi i elementeve të stilit korporativ të agjencisë së udhëtimit, përdorimi i saktë i tyre në dizajnimin e zyrave dhe në mediat reklamuese të përdorura;
• - zhvillimi i një plani veprimi për reklamat dhe marrëdhëniet me publikun duke përdorur mjetet më efektive të reklamimit, analiza operacionale të efektivitetit të zbatimit të tyre dhe, nëse është e nevojshme, rregullime;
• - zhvillimi i propozimeve për formimin dhe rregullimin e një imazhi pozitiv të një agjencie udhëtimi në mendjet e konsumatorëve të shërbimeve turistike dhe një kulturë të unifikuar të korporatës në kompani, pjesëmarrje e drejtpërdrejtë në zbatimin e tyre praktik duke përdorur mjete reklamimi.

Këto detyra zgjidhen nga dy specialistë nga departamenti i marketingut të kompanisë: një menaxher për planifikimin, formimin dhe shitjet e produkteve turistike dhe një specialist i marrëdhënieve me publikun.

Le të shohim se si zbatohen elementët e marketingut miks në kompaninë Pink Elephant.

Një produkt turistik është produkt i një kompanie, dhe për këtë arsye formimi i tij në sasi dhe cilësi të kërkuar nga audienca e synuar është një detyrë kryesore për departamentin e marketingut. Për më tepër, produkti turistik i kompanisë Pink Elephant duhet të jetë disi i ndryshëm nga produktet e ngjashme të ofruara nga konkurrentët e saj, në parim, për të njëjtin audiencë të synuar.

Sot, produkti turistik i kompanisë Pink Elephant përfshin turne të organizuara nga vetë kompania në Rusi dhe rajonin e Rostovit, dhe turne jashtë vendit të blera nga operatorë të mëdhenj turistikë rusë.

Në rastin e parë, kur formohet një produkt turistik, departamenti i marketingut të kompanisë formon një portofol porosish për vitin dhe tremujorin. Kjo bëhet në bazë të marrëveshjeve të lidhura për ofrimin e shërbimeve përkatëse me pronarët e qendrave turistike, sanatoriumeve dhe spitaleve në rajonin e Rostovit, bazuar në vendet që ata kanë në dispozicion për pritjen e pushuesve. Natyrisht, në kushtet e konkurrencës së ashpër midis agjencive lokale të udhëtimit, kërkesës së lartë të popullsisë për pushime në rajonin e Rostovit dhe aftësive të kufizuara të pronarëve të shërbimeve, kompania Pink Elephant merr një numër mjaft të kufizuar vendesh që mund t'u shesë klientëve të saj.

Ky zbatim ndodh si rezultat i promovimeve aktive, për shembull, ofertave reklamuese për organizimin e festave të Vitit të Ri, pushimet e majit, pushimet verore, fundjavat, etj. Këto promovime kryhen shumë kohë përpara fillimit të çdo oferte dhe para kësaj kohe kërkohen deri në 85% të kuponëve të disponueshëm. Pjesa tjetër e vendeve shiten menjëherë para fillimit të ofertave, por me çmime më të larta.

Kjo metodë e krijimit dhe promovimit të një produkti turistik është mjaft efektive, veçanërisht kur punoni me klientët e korporatave. Sot, një numër në rritje i punëdhënësve po përpiqen të jenë të orientuar nga shoqëria.

Gjatë formimit dhe promovimit të këtij produkti turistik, kompania Pink Elephant, si operator turistik, bën një fitim duke ndryshuar madhësinë e markup-it mbi koston fillestare të shërbimeve të vendosura nga pronarët e tyre sipas kontratave. Madhësia e markup-it ndryshon, në varësi të destinacionit të pushimeve, klasës së shërbimit, kërkesës sezonale, kohës së qëndrimit të klientëve në destinacionin e pushimeve, formës dhe kohës së pagesës, etj., nga 20 në 75%. Në të njëjtën kohë, çdo tremujor departamenti i marketingut analizon vëllimin e fitimit të marrë, llojet e shërbimeve të operatorëve turistikë të ofruara nga kompania, vëllimin e fluksit turistik për çdo shërbim dhe nivelin e çmimit për to nga pikëpamja e përfitimit të tij tregtar. .

Në mënyrë të ngjashme, produkti turistik dhe niveli i çmimeve për lloje të ndryshme shërbimesh formohen kur një agjenci udhëtimesh ofron turne ekskursionesh, mjekësore, edukative etj. nëpër Rusi. Këtu zhvillohen edhe fushata reklamuese, kontratat janë lidhur me pronarët e shërbimeve të udhëtimit dhe transportuesit, por deri më tani në një gamë shumë të kufizuar rrugësh (Moska, Shën Petersburg, turne përgjatë Unazës së Artë të Rusisë). Turne mjekësore, edukative, turne në grup për nxënës shkollash etj. kryhen sipas kërkesave paraprake dhe, në bazë të kërkesës ekzistuese, shoqëria formon grupe për data të caktuara.

Prandaj, çmimi për shërbime të tilla kryhet në varësi të nivelit të kërkesës së konsumatorit dhe varion nga 25 në 50% të çmimit të vendosur nga pronarët e shërbimeve. Kostot e transportit nuk i nënshtrohen tarifave të tilla. Gjatë kërkesës së pikut sezonal (për shembull, për pushimet në qendrat turistike, shtëpitë e pushimit dhe sanatoriumet në bregdetin e Detit të Zi), çmimet mund të vendosen individualisht - në varësi të vendit të pushimit, kohës së blerjes së turneut, numrit të pushuesve, formularëve të pagesës etj.

Turne të huaja formohen ndryshe. Duke qenë agjent udhëtimesh në këtë rast, kompania Pink Elephant u shet klientëve të saj vetëm turne të përgatitura nga kompanitë e operatorëve turistikë Rostov, duke ngarkuar për këtë një komision prej 10%, i cili përcaktohet në marrëveshjen midis këtyre subjekteve. Për rrjedhojë, fitimi nga aktivitetet e agjencisë së udhëtimit të një kompanie varet nga numri i turneve që shet, pasi për çdo 100 turne të shitura, kompania merr një përqindje shtesë fitimi nga pala e saj (zakonisht 1%).

Në të njëjtën kohë, në varësi të gjendjes së kërkesës së konsumatorit për rrugë të caktuara, faktorëve sezonalë etj., agjencia e udhëtimeve u ofron klientëve të saj ulje gjatë gjithë vitit, të cilat mund të arrijnë në 70% për “turet e minutës së fundit”. Kështu, procesi i çmimeve si një element i marketingut miks kryhet në kompaninë Pink Elephant në mënyrë mjaft fleksibël, gjë që është kryesisht për shkak të nivelit të lartë të konkurrencës.

Aktivitetet e specifikuara në kuadër të kompleksit të marketingut të zbatuar i nënshtrohen analizës edhe nga specialistë të departamentit të marketingut të kompanisë, të cilët përcaktojnë çdo tremujor dhe çdo vit vëllimin e flukseve turistike në secilin prej destinacioneve të paraqitura dhe vëllimin e fitimit të marrë.

Vendet e shitjes së produkteve turistike si elementi tjetër i marketingut miks në lidhje me kompaninë Pink Elephant përcaktohen nga dy faktorë: vendndodhja e kompanisë në Rostov-on-Don dhe puna e synuar për të tërhequr klientë të rinj në shërbimet e kompanisë. Në të njëjtën kohë, puna shtesë në këtë drejtim ka për qëllim klientët e korporatave, dhe për këtë arsye menaxherët e kompanisë formojnë një listë të klientëve të korporatave gjatë gjithë periudhës së funksionimit të kompanisë në treg.

Këtu, ky element i marketingut miks rezulton të jetë i lidhur pazgjidhshmërisht me promovimin e produktit turistik në treg. Mënyra kryesore e një promovimi të tillë, natyrisht, është reklamimi. Në mënyrë tipike, kompania Pink Elephant e publikon atë në mediat e shkruara lokale, si dhe në formën e një "linje zvarritëse" në kanalet televizive lokale. Këto të fundit u japin reklamuesve një mundësi të mirë për të publikuar njëkohësisht reklamat e tyre në të gjitha kanalet televizive Omsk që transmetojnë në qytet dhe rajon, si dhe në 5 gazeta lokale. Kjo i mundëson kompanisë të kursejë ndjeshëm në reklama, duke qenë se me këtë metodë të paraqitjes së informacionit reklamues, audienca potenciale arrin qindra mijëra njerëz - shikues dhe lexues.

Në përgjithësi, kostot e kompanisë për aktivitetet e marketingut nuk janë ende shumë të larta dhe arrijnë në jo më shumë se 8% të fitimeve. Me rastin e përcaktimit të buxhetit të marketingut, menaxhmenti i kompanisë përdor metodën e "përqindjes fikse", e cila bazohet në zbritjen e një përqindje të caktuar të vëllimit të shitjeve të vitit të kaluar. Kjo metodë është mjaft e thjeshtë dhe e përshtatshme, dhe në fazën e ciklit jetësor në të cilin ndodhet aktualisht kompania, është mjaft e pranueshme. Në të njëjtën kohë, gjatë zgjerimit të aktiviteteve të saj në të ardhmen, kompania duhet të përdor një metodë më të avancuar për përcaktimin e buxhetit të marketingut.

Kështu, analiza e menaxhimit të marketingut në agjencinë turistike Pink Elephant tregoi se ky menaxhim në kompani kryhet, mjaft profesionalisht, në kuadër të një njësie të veçantë strukturore të krijuar në strukturën e saj organizative. Në të njëjtën kohë, është shumë herët të flitet për efikasitetin e lartë të menaxhimit të marketingut, pasi kompania ende punon shumë pak në tregun e industrisë së turizmit për të deklaruar suksesin e saj. Për më tepër, duhet të theksohen një sërë problemesh që ekzistojnë në këtë fushë, të cilat në të ardhmen mund të zvogëlojnë efektivitetin e menaxhimit të marketingut në kompaninë Pink Elephant dhe të dobësojnë pozicionin e saj në treg në krahasim me pozicionet e konkurrentëve.