Historia e logos së Procter and Gamble. Krijimi i markës Procter & Gamble

Motoja e kompanisë

Ne jemi këtu për të përmirësuar jetën tuaj

Vendndodhja Listimi i shkëmbimit Industria

prodhimi i mallrave të konsumit

Numri i punonjesve

138 mijë njerëz

Qarkullimi Fitimi neto Faqja e internetit

Procter & Gamble Co.(shqiptohet në Rusisht Procter & Gamble), P&G(NYSE: PG) është një kompani amerikane, një nga liderët në tregun global të mallrave të konsumit. Përfshirë në listën e Fortune 1000 në fund të 2005 (vendi i 25-të). Selia është në Cincinnati, Ohio.

Histori

Në vitin 2003, ajo bleu kompaninë gjermane Wella, e cila prodhon produkte për kujdesin e flokëve dhe bojëra flokësh. Në janar 2005, Procter & Gamble njoftoi marrjen e saj të Unilever.

Pronarët dhe menaxhimi

Kompania është publike, aksionet e saj tregtohen në bursën e Nju Jorkut dhe pranohen në llogaritjen e Dow Jones Industrial Average. Kapitalizimi i tregut i P&G më 25 shtator 2006 ishte rreth 196 miliardë dollarë (sipas këtij treguesi, kompania është ndër njëzet kompanitë më të mira globale).

Kryetari i Bordit të Drejtorëve, CEO dhe Presidenti i kompanisë - Alan Lafley ( Alan G. Lafley).

Aktiviteti

47% e xhiros vjetore vjen nga kategoria e produkteve shtëpiake dhe familjare, ku përfshihen kimikatet shtëpiake, pelenat, ushqimet dhe ushqimet për kafshët shtëpiake. Rreth 28% bie në segmentin e bukurisë (kozmetikë dekorative, deodorantë, parfume, produkte flokësh, kujdes për lëkurën, sisteme rruajtjeje).

Procter & Gamble mban 10% të tregut global të kozmetikës.

Kompania ka 4 zyra në Moskë dhe 4 zyra përfaqësuese rajonale (në Shën Petersburg, Novosibirsk, Rostov-on-Don dhe Yekaterinburg).

Sipas kreut të kompanisë, të ardhurat nga shitjet nga Procter & Gamble në Rusi tejkalojnë 1 miliard dollarë në vit (në 2008 - tashmë 2 miliardë dollarë). ,

Qarkullimi vjetor në Rusi në tregun e parfumeve është rreth 60 milion dollarë në çmime me shumicë ose 135 milion dollarë në çmime me pakicë (të dhënat e 2006)

Procter & Gamble zë më shumë se 40% të tregut të detergjenteve në Rusi, 50% të tregut të higjienës së fëmijëve, 70% të tregut të briskut dhe 30% të tregut të higjienës femërore.

Procter & Gamble në Ukrainë

Logoja e kompanisë

Logoja e dikurshme e kompanisë.

Procter & Gamble u përball me një ndryshim të papritur në emrin e saj në vitet 1980, kur legjendat filluan të përhapen në shoqërinë amerikane se emblema e atëhershme e kompanisë ishte një simbol satanik. Ky mendim u shpreh në një nga interpretimet e tekstit nga Bibla (Zbulesa e Gjon Teologut, 12:1):

“Dhe u shfaq një mrekulli e madhe në qiell; një grua e veshur me diell, dhe hënën nën këmbët e saj dhe mbi kokën e saj një kurorë me dymbëdhjetë yje"

Përkundër faktit se emblema përshkruan një burrë, jo një grua, dhe 13 yje në vend të 12, një legjendë u transmetua midis popullatës se simbolet satanike ishin të koduara këtu.

Gjithashtu, në një kohë kishte një thashetheme se presidenti i Procter & Gamble gjoja u shfaq në emisionin televiziv të Phil Donahue me një histori se ai ishte anëtar i një sekti satanist, dhe kjo pasqyrohet në logon e kompanisë. Natyrisht, këto thashetheme nuk kishin bazë - kreu i P&G kurrë nuk mori pjesë në këtë shfaqje televizive dhe nuk bëri deklarata të tilla.

Si rezultat, përkundër faktit se mbështetësit e "versionit të Satanizmit" nuk dhanë asnjë provë për këtë, P&G, për të shmangur zhurmat e panevojshme, ndryshoi logon në atë aktuale, e cila përfaqëson vetëm dy shkronjat e para të emri. Në të njëjtën kohë, logoja e mëparshme vazhdon të shfaqet në fund të secilës prej reklamave televizive të kompanisë në Hong Kong dhe Kinë. Gjithashtu, logoja e vjetër është ende e përshkruar në kutitë e kartonit në të cilat Procter & Gamble furnizon produktet e saj në dyqane.

Telenovelat

Në vitet 1930, Procter & Gamble financoi serialet e parë radiofonike që u shfaqën në Shtetet e Bashkuara. Më pas, me ardhjen e televizionit, kompania sponsorizoi shumicën e serialeve televizive të prodhuara në atë kohë, duke përfshirë "Another World", "As the World Turns", "Guiding Light", etj. Kjo ishte falë pjesëmarrjes së Procter & Bixhoz që seriali mori emrin "Saap Operas" "

Procter & Gamble është ende e përfshirë në krijimin e produkteve mediatike; kjo bëhet nga një divizion i korporatës së quajtur Procter & Gamble Productions.

Kritika

Procter & Gamble është akuzuar nga disa organizata ndërkombëtare për të drejtat e kafshëve për kryerjen e mizorisë ndaj kafshëve gjatë testimit të produkteve të saj. Në këtë drejtim, çdo vit në fund të majit mbahet një ditë aksioni kundër kësaj kompanie në një sërë vendesh.

Shënime

Lidhjet

• "Boycott Procter & Gamble" - një faqe interneti e luftëtarëve kundër përdorimit të kafshëve në testet e produkteve

Baza e mesatares industriale të Dow Jones
Aksionet e kompanisë në bazën aktuale të të dhënave llogaritja e indeksit
Aksionet e kompanisë, të përfshira në bazë më herët

Fondacioni Wikimedia. 2010.

175 vjetori i biznesit të përbashkët të prodhuesit të sapunit dhe qirinjve

Ndërmarrja e përbashkët e prodhuesit të sapunit James Gamble dhe prodhuesit të qirinjve William Procter u bë kompania më e madhe në botë në 175 vjet. Procter & Gamble sot tregton rreth 300 marka në më shumë se 160 vende. faqja vendosi të gjurmojë historinë e kompanisë, e cila është e lidhur pazgjidhshmërisht me zbulimet në kimikatet shtëpiake.

Historia e Procter & Gamble fillon në 1837. Pikërisht në këtë vit qiribërësi William Procter takoi prodhuesin e sapunit James Gamble. Së shpejti ata filluan të punojnë së bashku - më 22 gusht, u lidh një kontratë zyrtare. Secili kontribuoi me 3,596,47 dollarë për kauzën e përbashkët.

Tashmë në 1859, shitjet e kompanisë arritën në 1 milion dollarë amerikanë. Procter & Gamble kishte 80 punonjës në atë kohë.

Është interesante se gjatë Luftës Civile Amerikane të 1861-1865, Procter & Gamble mori kontrata të mëdha për të furnizuar me sapun dhe qirinj ushtrisë veriore.

Në 1879, djali i themeluesit të kompanisë, James Noris Gamble, një kimist i certifikuar, zhvilloi një formulë për një sapun të bardhë të lirë të ngjashëm në cilësi me sapunin e importuar të vajit të ullirit me cilësi të lartë. Sapuni u emërua Ivory.

Gazeta kombëtare javore The Independent filloi së pari të botonte reklama për sapunin e Fildishtë në 1882. Ishte Harley Procter, djali i William Procter, i cili i bindi partnerët të shpenzonin 11,000 dollarë për të reklamuar sapunin në nivel kombëtar. Ishte atëherë që i gjithë vendi mësoi për pastërtinë e sapunit të Fildishtë dhe aftësinë e tij për të qëndruar në det.

Në vitin 1915, kompania u zgjerua përtej tregut amerikan për herë të parë, duke ndërtuar objektet e saj të para të prodhimit në Kanada. Fabrika kanadeze ka një staf prej 75 personash. Ajo prodhon produkte nën markat Ivory dhe Crisco.

Në përgjigje të popullaritetit në rritje të shpejtë të sapunëve kozmetikë të parfumuar, kompania prezantoi sapunin Camay në treg në 1926.

Pikërisht me kompaninë Procter & Gamble lidhet shprehja e zakonshme "tenovelë". Fakti është se në vitin 1933, seriali radiofonik "Ma Perkins" u transmetua në Amerikë, i sponsorizuar nga pluhuri larës Oxydol nga Procter & Gamble. Popullariteti i serialit bën që kompania të fillojë të sponsorizojë telenovelat e tjera. Adhuruesit e emisioneve radiofonike bëhen klientë besnikë të produkteve Procter & Gamble në dyqane.

Në të njëjtën kohë, u shfaq Dreft - detergjenti i parë sintetik (SMC) për përdorim shtëpiak. Shpikja e SMS ishte baza për një revolucion të vërtetë në fushën e teknologjive të pastrimit dhe larjes.

Në vitin 1937, Procter & Gamble feston njëqindvjetorin e saj. Kompania ka shitje prej 230 milionë dollarësh.

Vetëm 5 muaj pas ardhjes së televizionit në Shtetet e Bashkuara, P&G vendosi reklamën e parë televizive gjatë një loje bejsbolli, një reklamë për sapunin Ivory.

1946 është viti i shfaqjes së "detergjentit magjik të lavanderisë" - Detergjenti për larjen e rrobave Tide. Formula e re e Tide ofron performancën më të mirë të larjes së çdo produkti në treg. Në vitin 1950, kombinimi i cilësisë së lartë dhe çmimit të arsyeshëm të Tide e bëri atë lider në tregun e detergjenteve.

Në vitin 1955, u shfaq pasta e parë e dhëmbëve me fluor, Crest, provat klinike që konfirmuan se pasta mbron dhëmbët nga kariesi.

Në vitin 1956, Procter & Gamble arriti shitje prej 1 miliard dollarësh.

1961 - viti kur u shfaqën pelenat Pampers. Një seri provë e pelenave për fëmijë po arrin në dyqanet në Peoria, Illinois. Pas disa përmirësimeve, në treg po shfaqen pelena të disponueshme më të mira dhe më të lira. Gradualisht, ato po bëhen mënyra më e përshtatshme për të mbështjellë foshnjat, duke zëvendësuar pelenat tradicionale me garzë.

P&G hyri në tregun global të kafesë duke blerë markën Folgers në 1963.

Në vitin 1967, pluhuri larës Ariel u shfaq në treg, i cili me kalimin e kohës u bë një nga produktet kryesore të kompanisë në mesin e SMS në shkallë globale.

Në vitin 1983, kompania lançoi jastëkët higjienikë për femra Always/Whisper, me cilësi të shkëlqyer. Pas 2 vjetësh, produkti arrin një pozicion udhëheqës në kategorinë e tij.

Në vitin 1986, P&G shpik të njëjtin produkt për larjen dhe kujdesin e flokëve - Pert Plus/Rejoice (shampo dhe balsam 2-në-1). Ky produkt po bëhet shpejt lideri botëror në mesin e shampove.

Në vitin 1987, kompania zgjeroi praninë e saj në kategorinë e kujdesit personal në tregun evropian duke blerë linjën e pastave të dhëmbëve Blend-a-Med dhe Blendax.

Dy vjet më vonë, P&G hyri në tregun e parfumeve dhe kozmetikës duke blerë Noxell dhe markat e saj me famë botërore Cover Girl, Noxzema dhe Clarion. Shitjet e kompanisë arritën në 20 miliardë dollarë amerikanë.

Në vitin 1990, kompania zgjeroi praninë e saj në tregun e kujdesit personal për burra duke blerë markën Old Spice.

Një vit më vonë, blerja e Max Factor dhe Beatrix forcoi praninë e kompanisë në tregun global të kozmetikës dhe parfumeve luksoze.

Në vitin 1991, Procter & Gamble hyri në tregun e Evropës Lindore, duke hapur zyra në Çekosllovaki, Hungari, Poloni dhe Rusi në 1991.

Në 1992, P&G prezantoi Pantene Pro-V në treg. Së shpejti kjo markë e vogël, e blerë si pjesë e Richardson Vicks, bëhet marka e shamponëve me rritje më të shpejtë në botë.

Në vitin 1993, për herë të parë në historinë e kompanisë, më shumë se 50% e shitjeve u bënë jashtë Shteteve të Bashkuara.

Kompania po zgjeron praninë e saj në kategorinë e produkteve të higjienës femërore. Në vitin 1997, marka Tampax ishte në pronësi të P&G.

Në vitin 1999, P&G zgjeroi portofolin e saj në produkte ushqimore për kafshët shtëpiake duke blerë Iams, një lider botëror në ushqimin premium për kafshët shtëpiake.

Në vitin 2001, P&G bleu biznesin Clairol nga Bristol Myers Squibb Co. Marka Clairol është një nga liderët në tregun global në kategorinë e produkteve për ngjyrosjen e flokëve.

Në vitin 2002, P&G feston 165 vjetorin e saj. Kompania ka arritur shitje prej 40 miliardë dollarësh dhe ka 12 marka në portofolin e saj me shitje mbi 1 miliardë dollarë secila. Këto marka përbëjnë më shumë se gjysmën e shitjeve dhe të ardhurave të kompanisë. Këto përfshijnë Pampers, Tide, Ariel, Always, Pantene Pro-V, Charmin, Bounty, Iams, Crest, Folgers, Pringles dhe Downy.

Në vitin 2003, P&G fitoi shumicën e aksioneve në liderin e tregut global të kujdesit për flokët Wella AG, duke i dhënë P&G një prani të fortë në segmentin e kujdesit profesional të flokëve me rritje të shpejtë.

Në vitin 2005, Procter & Gamble dhe Gillette u bashkuan. Familjes së markave P&G i janë shtuar markat e famshme botërore si Gillette, Braun, Duracell dhe Oral-B.

Historia në logot:

Ilustrimet me mirësjellje të P&G

Aktualisht, portofoli i kompanisë përfshin më shumë se 300 marka. Nga këto, 22 marka kanë një qarkullim prej më shumë se 1 miliardë dollarë secila (Pampers, Tide, Ariel, Always, Pantene Pro-V, Charmin, Bounty, Iams, Crest, Folgers, Pringles, Downy, Gillette Mach 3, Dawn, Oral -B, Olay, Wella, Actonel, Duracell, seritë Gillette, Head&Shoulders, Braun). P&G lançoi Gillette Fusion ProGlide dhe bleu markën e freskuesit të ajrit Ambi Pur. Marka Ace u bë marka e njëzet e tretë e miliarderëve të P&G. Produktet Procter & Gamble prezantohen në 38 kategori të mallrave të konsumit. Më shumë se 135,000 punonjës punojnë në 80 vende ku P&G ka zyra.

P&G në Rusi

Që nga hapja e saj, divizioni rus i P&G është bërë një nga më dinamikët në zhvillim në sistemin global të P&G. Sot kompania shet më shumë se 70 marka në Rusi dhe ka aksione udhëheqëse në treg në 3/4 e kategorive të produkteve.

P&G ishte një nga kompanitë e para që hyri në tregun rus pas rënies së Perdes së Hekurt. Në librin e tij të ri “Procter & Gamble. Rruga drejt suksesit në Rusi” John Pepper, ish-president i Procter & Gamble, përshkroi zhvillimin e biznesit të P&G në Rusi në vitet e vështira 1990. Autori ishte i përfshirë drejtpërdrejt në planifikimin dhe zbatimin e hyrjes së kompanisë në tregun rus, ai vizitoi Rusinë disa herë dhe, siç thekson vazhdimisht në libër, u dashurua me vendin, njerëzit dhe kulturën e tij.

Zyra përfaqësuese zyrtare e kompanisë Procter & Gamble u regjistrua në Moskë në 1991, dhe disa muaj më vonë u shfaq sipërmarrja e përbashkët "Procter & Gamble BRSS", pjesëmarrësit e së cilës ishin Universiteti Shtetëror i Shën Petersburg dhe Procter & Gamble EE Inc.

Vidal Sassoon Wash&Go është produkti i parë i kompanisë që hyn në tregun rus. Një nga detyrat kryesore në atë kohë ishte organizimi i prodhimit tonë në Rusi, si rezultat i të cilit u vendosën kontaktet e para me uzinën Novomoskovskbytkhim në Novomoskovsk, rajoni Tula.

Vidal Sassoon Wash&Go

Kur hyri në tregun rus, Procter & Gamble vendosi të zbatojë me shpejtësi një strategji rajonale dhe jo vendore, në kontrast me iniciativat e mëparshme ndërkombëtare. Duke ndjekur një strategji rajonale të penetrimit, P&G kategorizoi rajonet e Evropës Lindore bazuar në atraktivitetin e tyre tregtar. Moska dhe Shën Petersburgu u përfshinë në grupin më tërheqës për kompaninë, së bashku me Çekosllovakinë, Hungarinë dhe Poloninë.

Në fillim të vitit 1992, vetëm disa javë pas rënies së Bashkimit Sovjetik, P&G hapi një zyrë në Moskë. Që nga hapja e zyrës së saj të parë përfaqësuese, divizioni rus i P&G është bërë një nga më dinamikisht në zhvillim në sistemin global të korporatave.

Një nga problemet me të cilat u përball kompania në fillimin e punës së saj në Rusi ishte mungesa e dyqaneve me pakicë dhe një sistem standard shpërndarjeje P&G për mallrat. Për të tregtuar produktet e saj, P&G përdorte tregje të hapura, ku sipërmarrësit aspirantë shisnin mallra direkt në tabaka, tenda ose tezga.

Së shpejti shitjet e produkteve P&G filluan në Moskë. Sipas një marrëveshjeje me P&G, në dhjetor 1992, uzina Novomoskovskbytkhim filloi prodhimin me kontratë të detergjenteve. Në vitin 1993, shitjet u zgjeruan përtej Moskës dhe Shën Petersburgut. P&G fiton tenderin e investimit dhe merr aksionet e para në AK Novomoskovskbytkhim. Në Dzerzhinsk ka filluar prodhimi i shampove dhe balsave të markës Wella.

Në vitin 1994, zyra e kompanisë u zhvendos nga Shën Petersburg në Moskë. Nga mesi i viteve '90, P&G përfaqësonte 15 marka në tregun rus. Në 1997, u ndërtua një qendër e re shpërndarjeje në territorin e uzinës Novomoskovskbytkhim. Një zyrë rajonale e shitjeve hapet në Yekaterinburg.

Në vitin 1998, programi i investimeve në Novomoskovsk përfundoi. Novomoskovskbytkhim fillon prodhimin e zbardhuesit të lëngshëm Ace. Një zyrë rajonale e shitjeve hapet në Rostov-on-Don dhe Novosibirsk. Megjithatë, P&G u detyrua të shkurtojë prodhimin dhe stafin gjatë krizës së vitit 1998. Me gjithë vështirësitë, kompania iu rikthye përfitimit dhjetë muaj pas fillimit të krizës ekonomike dhe mundi të rikuperohej plotësisht deri në vitin 2000.

Baticë ose vlim

Gjeni dhe dekontaminoni

Nga fundi i viteve '90, P&G zotëronte tashmë një aksion kontrollues në uzinën Novomoskovskbytkhim. Në vitin 2003, u nënshkrua një marrëveshje me OJSC Svoboda (Moskë) për prodhimin me kontratë të sapunit tualeti Camay dhe sapunit antibakterial Safeguard. Nga mesi i viteve 00, më shumë se 30 marka ishin të përfaqësuara tashmë në Rusi. Vëllimi i investimeve në ekonominë ruse i kaloi 150 milionë dollarët, dhe në vitin 2005 vëllimi i investimeve tashmë i kaloi 200 milionë dollarët. Në vitin 2006, pas bashkimit me Gillette, markat Gillette, Duracell, Braun dhe Oral-B iu bashkuan familjes P&G. Bashkimi i P&G Prestige Beaute me Cosmopolitan Cosmetics në Rusi formon një zyrë të re përfaqësuese të P&G Prestige Products Rusia.

Vitin e kaluar kompania festoi 20 vjetorin e pranisë në tregun rus.

Sot, me siguri, çdo person nuk mund ta imagjinojë një ditë pa deodorant, sapun apo furçë dhëmbësh. Kimikatet shtëpiake janë një atribut i domosdoshëm në çdo shtëpi. Tani në raftet e dyqanit ka një përzgjedhje të madhe pluhurash, xhelash, detergjentesh dhe mund të gjeni lehtësisht një produkt që zgjidh çdo problem në shtëpi - qofshin ato njolla në rroba, yndyrat kokëfortë në sobë ose flokë të prirur për t'u çarë përfundon. Të gjitha këto ua detyrojmë dy njerëzve të mrekullueshëm, William Procter dhe James Gamble. Në mesin e shekullit të 19-të, ata themeluan një kompani që prodhonte mallra shtëpiake - Procter & Gamble.

Pse ajo?

Tani kompania zë një pozitë udhëheqëse në tregun e konsumit dhe vendin e 20-të në renditjen e Fortune 100 Ajo ka më shumë se një milion aksionarë dhe rreth 150,000 punonjës.

Procter & Gamble është një kompani globale, në shkallë të gjerë. Zyra e saj kryesore ndodhet në Amerikë, në Ohajo, dhe investitorët janë në më shumë se 75 vende. Produktet Procter & Gamble janë me cilësi të lartë dhe të përballueshme. Produktet janë të besuara nga konsumatorët në mbarë botën. Kompania jo vetëm që merr parasysh nevojat e klientëve, por gjithashtu mishëron dëshirat e tyre në produkte të reja, të përmirësuara. Procter & Gamble është gjithashtu themeluesi i "sistemit të markës". Më shumë se 3000 marka të kompanisë shiten pothuajse në çdo vend të botës dhe të ardhurat e saj vjetore i kalojnë 76 miliardë dollarë.

Aktivitetet kryesore të kompanisë

Sot kompania përfaqëson rreth 50 marka në treg. Aktivitetet e saj janë të fokusuara në tre fusha kryesore:

• produkte për kujdesin e trupit;
• kimikate shtëpiake;
• produkte shëndetësore.

Kimikatet shtëpiake Procter & Gamble sigurojnë pothuajse gjysmën e xhiros vjetore të kompanisë.

Procter & Gamble erdhi në vendin tonë në fillim të viteve '90. Produktet e saj ndahen në dy kategori: dhe përdorim profesional. Kategoria e dytë përfshin produkte me vëllim të madh të destinuara kryesisht për konsumatorët e korporatave. Këto janë pastruese kimike, konvikte, hotele, motele.

Produktet Procter & Gamble

Markat më të njohura të Procter & Gamble:

• kimikate dhe mallra shtëpiake - Ariel, Charmin, Comet, z. Proper, Lenor, Dreft, Pampers, Ace, Duracell, Fairy, Ambi Pur;
• produkte kujdesi - Head & Shoulders, Tampax, Blend-a-med, Wella, Gilette, Shamtu, Braun, Old Spice, Naturella, Olay, Londa, Mach 3, Always, Shandy.

Gjithashtu, përmes ndërmjetësuesve shiten këto produkte: Vicks medikament, produktet Max Factor.

Produktet Procter & Gamble nuk janë të vetmet në tregun e konsumit sot. Konkurrentët kryesorë për prodhimin e produkteve janë:

• Colgate, Palmolive, ushqim për kafshët shtëpiake të Hill;
• L'oreal Paris;
• Schwarzkopf/Henkel;
• Unilever;
• Kimberly-Clark.

Produktet shumë të famshme të kompanisë janë Oral-B dhe Blend-a-med. Në fund të fundit, dhëmbët e çdo personi kërkojnë vëmendje, kujdes të kujdesshëm dhe produkte cilësore të kujdesit, dhe produktet e këtyre markave do të ndihmojnë në zgjidhjen e shumë problemeve tuaja. Këto janë kariesi, ndjeshmëria e dhëmbëve, gurët, pllakat dhe aroma e pakëndshme. ofrojnë produktet e mëposhtme: pasta dhëmbësh, furça të rregullta dhe elektrike, fill, shpëlarës goje. Prodhuesit garantojnë cilësi të lartë dhe rezultate pozitive pas vetëm disa javësh të përdorimit të produktit.

Mjaft e gjerë për produktet Gillette. Ajo është e kërkuar në mesin e djemve të rinj dhe burrave të rritur. Produktet e saj për një rruajtje të pastër dhe të lehtë kanë pushtuar të gjithë botën. Bëhet fjalë për brisqe, antidjersë (xhel, të ngurtë, në formë sprej), produkte para dhe pas rruajtjes për të gjitha llojet e lëkurës, eau de tualet. Teknologjia Gillette është unike.

Zhvillimi dhe përmirësimi i produktit

Procter & Gamble është e përkushtuar ndaj mjedisit. Në kërkim të vazhdueshëm për metoda alternative të depozitimit të mbetjeve. Meqenëse prodhimi dhe përdorimi i produkteve shpesh gjenerojnë mbetje të ngurta, kompania i përmbahet tre metodave të reja të sigurta:

1. Reduktim i ndjeshëm i mbetjeve gjatë operimit.
2. Zhvillimi i paketimit të përmirësuar, i cili nga ana tjetër minimizon mbeturinat.
3. Prezantimi me politikën e çmimeve. Kjo do të thotë, mbështetje për autoritetet dhe organet që përpiqen të optimizojnë sistemin e mbetjeve duke vendosur një normë çmimi.

Përfaqësuesit e Procter & Gamble pretendojnë se produktet janë të padëmshme dhe jo toksike. Rospotrebnadzor lëshoi ​​një dekret në verë për të tërhequr disa produkte nga shitja. U goditën detergjent për larjen e enëve dhe pluhurat.

Edhe pse shumë njerëz tani po pyesin për pajtueshmërinë me standardet e sigurisë, të gjitha produktet Procter & Gamble përputhen plotësisht me normat, standardet dhe kërkesat sanitare.

Vëzhguesi i faqes studioi historinë 178-vjeçare të korporatës Procter & Gamble, e cila zotëron marka të tilla të famshme si Pantene, Gilette, Always dhe Pringles.

Nuk ka shumë kompani në botë që mund të përballojnë ndryshimet për njëqind vjet, madje ndër to spikat Procter & Gamble, e cila u shfaq në mesin e shekullit të 19-të. Ky është një shembull i një marke që mund t'i mbijetojë çdo sfide dhe, edhe pas 178 vitesh të historisë së saj, mbetet inovative dhe moderne.

Procter & Gamble u themelua në Amerikë në 1837 - në një kohë krize të lidhur me formimin e një shteti të ri. Pasi shpallën pavarësinë nga Britania dhe u përpoqën të ndërtonin një vend të lirë, amerikanët u gjendën në një krizë të rëndë, e cila u shkaktua, ndër të tjera, nga e ashtuquajtura flluskë pambuku. Pak njerëz menduan të fillonin biznesin e tyre - njerëzit kishin më shumë gjasa të kujdeseshin për mbijetesën. Në të njëjtën kohë në Cincinnati, dy sipërmarrës, William Procter dhe James Gamble, vendosën të krijonin një kompani së bashku.

Gratë e bashkëthemeluesve të kompanisë, Elizabeth dhe Olivia Norris, ishin motra. Babai i tyre i kujdesshëm, i cili e konsideronte detyrën e tij të siguronte të ardhmen e vajzave të tij, i bindi Uilliam dhe Jozef të fillonin një biznes familjar. Gamble kishte tashmë fabrikën e tij të sapunit, e cila e lejoi atë të fitonte disi jetesën. Para se të vinte në Amerikë, Procter u përpoq të bënte biznes në Anglinë e tij të lindjes, por u prish. Sipërmarrësit aspirantë dëgjuan këshillat e vjehrrit të tyre dhe krijuan një kompani, duke kombinuar mbiemrat e tyre në emër.

Një ndërmarrje e vogël merrej me prodhimin e qirinjve dhe sapunit. Shkalla fillestare e funksionimit dhe modeli i biznesit nuk ishin shumë mbresëlënës: Procter dhe Gamble thjesht përdorën një fabrikë sapuni dhe një karrocë të vogël për t'i siguruar Cincinnatit mallrat e tyre. Sidoqoftë, së shpejti sipërmarrësit, pasi kishin ndarë fuqitë, filluan të rrisin prodhimin dhe të kërkojnë kanale të reja shitjesh. Shpejt tregtia u përhap në Hamilton dhe Butler, ku ishte e lehtë të transportoheshin mallra përgjatë lumit Ohio.

Nga rruga, sipas legjendës, kështu u shfaq logoja e parë e kompanisë: ngarkuesit në port, për të treguar disi kuti sapuni dhe qirinjsh, vendosën një kryq mbi to. Procter, i rritur si prift, e vuri re shenjën dhe e konsideroi atë mëkatare. Ai sugjeroi të zëvendësohej kryqi me një yll. Partnerët e P&G ishin aq të mësuar me një etiketim të tillë, saqë i ngatërruan produktet pa të për falsifikime dhe refuzuan t'i pranonin ato. Më vonë, logos do t'i shtohet një hënë me fytyrë njeriu dhe do të ketë trembëdhjetë yje.

Ekziston një version tjetër i origjinës së logos: kompania dyshohet se prodhoi qirinj "yll" (fjala yll u bë nga kombinimi acid stearik, që do të thotë "acid stearik") dhe shënoi produktet e saj me yje menjëherë pas prodhimit. Si zakonisht, nuk dihet se cili version është i vërtetë, por i pari është më popullor në RuNet.

Ylli do të mbetej marka tregtare e kompanisë deri në vitin 1980. Pastaj u ngritën spekulimet se logoja e markës ishte një simbol satanik. Publiku e besoi lehtësisht mitin, por rezultoi se thashethemet u përhapën nga dy konsulentë të Amway dhe atyre iu dha një gjobë prej 20 milionë dollarësh Edhe para përfundimit të konfliktit, marka e ndryshoi logon e saj në shkronjat P&G e njohur sot.

Por le të kthehemi në shekullin e 19-të, te Procter and Gamble, të cilët vazhduan të kërkonin tregje të reja. Ata ishin me fat: Cincinnati ishte bërë një qendër e rëndësishme hekurudhore dhe Procter & Gamble tani mund të fillonte transportin në pothuajse çdo qytet në Shtetet e Bashkuara Lindore. Së bashku me rritjen e audiencës konsumatore, na u desh të mendonim për rritjen e vëllimeve të prodhimit. Në 1851, sipërmarrësit hapën një fabrikë, e cila nëntë vjet më vonë punësoi rreth 80 njerëz. Në fund të dekadës, shitjet e kompanisë arritën në 1 milion dollarë.

Por arritjet kryesore të Procter&Gamble ishin përpara. Në 1861, Lufta Civile filloi në Shtetet e Bashkuara. Ndërsa luftimet po vazhdonin, Procter & Gamble korri frytet e largpamësisë së saj: para fillimit të luftës, partnerët blenë rezerva të mëdha katrani me çmimin e paraluftës 1 dollarë për fuçi. Marrëveshja u përfundua nga djemtë e themeluesve, të cilët me kalimin e kohës do të hyjnë në biznesin familjar dhe madje do të futin disa risi të rëndësishme në të.

Pas fillimit të luftës, çmimet e katranit u rritën ndjeshëm. Pothuajse të gjithë konkurrentët e Procter & Gamble u detyruan të reduktojnë prodhimin dhe P&G u bë furnizuesi kryesor i qirinjve dhe sapunit për ushtrinë aleate, gjë që e ndihmoi atë të fitonte para të mëdha dhe ta bënte markën të njohur në shtetet e largëta. Rezervat e paraluftës nuk ishin ende të mjaftueshme për të zgjatur gjithë luftën, dhe kompania u detyrua të kërkonte teknologji të reja për prodhim.

Nga fundi i luftës, Procter & Gamble ishte i njohur në të gjithë Shtetet e Bashkuara. Gradualisht, produktet e kompanisë shpërndahen në shumicën e shteteve, duke tejkaluar prodhuesit vendas dhe për herë të parë ndeshen me produkte të importuara. Në 1879, James Gamble Jr., në përpjekje për të mposhtur konkurrentët e huaj, krijoi një lloj të ri sapuni, të ashtuquajturin sapun lundrues. Quhej Sapuni i Fildishtë (Ivory do të thotë "fildishi"), i cili kishte për qëllim të theksonte veçantinë e produktit dhe aftësinë e tij për të siguruar pastërti.

Sapuni i bardhë i lirë nuk ishte në asnjë mënyrë inferior ndaj konkurrentëve të tij, por ishte e nevojshme për të bindur audiencën për këtë. Harley Procter, djali i një themeluesi tjetër, sugjeroi marrjen e një hapi të pazakontë për atë kohë - porositjen e reklamave. Ideja u diskutua disa herë dhe në fund iu dha miratimi. Fushata reklamuese, për të cilën u ndanë 11 mijë dollarë, filloi në 1881. Për disa kohë kompania reklamonte sapunët e saj në gazetën Independent. Kjo pati një efekt pozitiv në shitjet e produktit, dhe prodhuesit ishin të kënaqur me atë se sa shitës dhe klientë të rregullt u përpoqën t'i kontaktojnë ata.

Për shkak të kërkesës në rritje, ishte e nevojshme të zgjerohej përsëri prodhimi, dhe në 1885 kompania hapi një fabrikë tjetër në Cincinnati - Ivorydale. Këtu u punësuan disa kimistë me përvojë për të krijuar një laborator kërkimor për të përmirësuar produktet. Pikërisht këtu u krijua një tjetër markë sapuni, Lenox, e cila u reklamua edhe në shtypin në të gjithë Amerikën. Në fund të dekadës, shitjet e P&G arritën në 3 milionë dollarë.

Megjithatë, lajtmotivi i punës së Procter & Gamble në fund të shekullit të 19-të nuk ishte zhvillimi i produkteve të reja. Në këtë kohë, kompania u përball me një përkeqësim të pakënaqësisë midis lëvizjeve të punës, e cila u shkaktua nga kushtet e vështira të punës në fabrikat e markës. Ky problem nuk ishte i kufizuar vetëm në Procter & Gamble - grevat filluan në të gjithë Amerikën. Menaxhmenti i kompanisë duhej të gjente një rrugëdalje nga situata.

Nipi i një prej themeluesve, William Procter, i cili sapo kishte mbaruar kolegjin dhe po hidhte hapat e parë në biznesin familjar, u përpoq të zgjidhte problemin. Sipas të afërmve, William - i ri, me një vështrim të qartë - duhet të kishte kuptuar më mirë se si të krijonte marrëdhënie me punëtorët dhe të parandalonte pakënaqësinë e tyre. I riu propozoi prezantimin e disa programeve të besnikërisë për punëtorët, njëri prej të cilëve ishte një ditë pune e shkurtuar të shtunën. Kishte sukses, por të përkohshëm.

Zgjidhja u gjet në 1887, kur drejtuesit e Procter & Gamble u ofruan punëtorëve një pjesë të fitimeve të kompanisë për të bashkuar të gjithë në një qëllim të përbashkët. Në fillim u duk se ideja funksionoi: punëtorët ishin të kënaqur me dividentët. Megjithatë, ata shpejt u lodhën nga puna dhe pakënaqësia filloi të rritet përsëri. Pastaj programi u modernizua: dividentët nga fitimet filluan të paguhen vetëm për punonjësit më të mirë. Pas miratimit të këtij ndryshimi, edhe ankuesit më të zjarrtë për kushtet e punës ishin të etur të bënin më shumë. Procter & Gamble i zgjidhi problemet e saj me goditjet duke përdorur këtë metodë të ashpër.

Ajo që ia vlen të mësohet gjithashtu për këtë periudhë të historisë së Procter & Gamble është se drejtuesit nisën një fushatë postare që përfshinte një mostër të sapunit të Fildishtë dhe një broshurë të vogël duke i inkurajuar ata të mbështesin prodhuesin dhe të blejnë produktin. Kompani të tjera filluan të përdorin postime të tilla.

Fillimi i viteve 1890 vazhdoi rritjen e kompanisë si një markë kombëtare. Procter & Gamble kishte tashmë më shumë se 30 lloje sapuni, të cilat u reklamuan në revistat dhe gazetat kryesore në Shtetet e Bashkuara. Gradualisht, marka kaloi në reklamat me ngjyra, gjë që i dalloi ndjeshëm produktet e saj nga pjesa tjetër. Popullariteti në rritje i P&G çoi në një zgjerim tjetër të prodhimit: një fabrikë e re u shfaq në Kansas City.

Kompania vazhdon kërkimin e saj, i cili do të sigurojë rritjen e linjës së produkteve në të ardhmen - megjithatë, klientët morën shumicën e inovacioneve në shekullin e ardhshëm. Pas kërkimeve të gjata, një produkt tjetër u shfaq në vitin 1911 - yndyra ushqimore e bazuar në vaj vegjetal, e quajtur Crisco. Për të krijuar teknologjinë e nevojshme për këtë prodhim, kompania bleu një patentë për hidrogjenizimin e vajrave të lëngshëm dhe për të rritur shitjet e Crisco, botoi një libër gatimi me të njëjtin emër në 1912.

Shumë burime perëndimore tregojnë se gjatë Luftës së Parë Botërore kompania vuante nga mungesa e lëndëve të para. Por ajo që është shumë më e rëndësishme për këtë periudhë është se në vitin 1915 Procter & Gamble hapi një fabrikë në Kanada. Vlen gjithashtu të theksohet se me fillimin e elektrifikimit, Procter & Gamble gradualisht u largua nga prodhimi i qirinjve dhe u rikualifikua plotësisht për të krijuar mallra shtëpiake.

Zhvillimi i kompanisë filloi të ndikohej ndjeshëm nga përparimi shkencor dhe teknologjik. Në fillim të shekullit të 20-të, makinat larëse u shfaqën në Evropë dhe gradualisht fituan popullaritet në Shtetet e Bashkuara. William Procter pa një kamare të re dhe nisi zhvillimin e një produkti përkatës. Ivory Flakes u prezantua në vitin 1919, e ndjekur tre vjet më vonë nga Chipso, sapuni i parë i krijuar për t'u përdorur në lavatriçe.

Në vitet 1920, kompania filloi të prodhojë një produkt tjetër të rëndësishëm, sapunin Camay, si dhe detergjentin e rrobave Oxydol. Inovacionet u prezantuan për një arsye - fillimi i zhvillimit dhe hyrja në treg u parapri nga një studim i nevojave aktuale të konsumatorëve dhe efektivitetit të produkteve ekzistuese.

Në fund të viteve 1920, P&G, e cila kishte shumë marka produktesh, ndryshoi konceptin e menaxhimit të tyre. Secila prej markave të kompanisë u nda në një ndarje të veçantë brenda Procter & Gamble, dhe të gjitha duhej të konkurronin me njëra-tjetrën në treg. Sipas menaxhmentit, kjo mund të ndihmojë në bërjen e strategjisë së shitjeve dhe prodhimit më fleksibël.

Zgjerimi i linjës së produkteve dhe një strategji e re globale i lejuan kompanisë të kalonte Depresionin e Madh pothuajse pa humbje. Në fillim të viteve 1920, qasja e markës ndaj promovimit të reklamave ndryshoi: ajo ndaloi së fokusuari vetëm në botimet e shtypura dhe pa një burim të ri promovimi në radio. P&G fillimisht promovoi Crisco me një shfaqje radio gatimi. Në vitet 1930, emisionet në radio u bënë metoda kryesore e reklamimit të produktit të një marke: gjatë pushimit, kishte një reklamë për produktet e kompanisë.

Sponsorizimi i produksioneve dhe produktit të promovuar çoi në shfaqjen e shprehjes "tenovelë", e cila ka mbijetuar deri më sot. Gjëja më e reklamuar në atë kohë ishte Oxydol i përmendur tashmë, i cili u bë sponsori zyrtar i serialit të parë të tillë të quajtur "Ma Perkins". Kjo qasje u miratua shpejt nga kompani të tjera, dhe transmetime të tilla morën fonde shtesë.

Në të njëjtën periudhë filloi prodhimi i detergjentit Dreft. Ju lejonte të lani rrobat edhe në ujë të fortë pa lënë mbetje, por doli të ishte shumë e dobët për t'u përballur me njolla serioze.

Televizioni u bë një kanal i ri për promovimin e produkteve Procter&Gamble: vetëm pak muaj pas shfaqjes së tij, reklama e parë e markës u shfaq në ekrane.

Pasi Shtetet e Bashkuara hynë në Luftën e Dytë Botërore, kompania mori pjesë aktive në ofrimin e ndihmës ushtarake. Këtë herë, çështja nuk u kufizua vetëm në furnizimin e aksesorëve të sapunit - qeveria ishte shumë më e interesuar për zhvillimet kimike të markës, dhe veçanërisht për glicerinë. Deri në fund të luftës, Procter & Gamble ishte furnizuesi më i madh i kësaj substance për ushtritë amerikane dhe britanike.

Pas përfundimit të luftës, P&G vazhdoi të zgjeronte linjën e saj të produkteve. Në vitin 1946, detergjenti i rrobave Tide u shfaq në raftet e dyqaneve dhe u bë i famshëm për vetitë e tij dhe një fushatë të suksesshme reklamuese në të cilën u quajt "magjike". Dhe më e rëndësishmja, Tide u bë produkti i parë sintetik në treg. Tregtarët menduan se do të fillonin promovimin e këtij produkti në vazhdën e popullarizimit të makinave larëse. Përveç kësaj, Tide ishte në gjendje të hynte në treg përpara konkurrentëve, përfshirë Colgate. Të gjithë këta faktorë lejuan që produkti të ndryshojë industrinë e detergjenteve dhe të marrë drejtimin.

Procter&Gamble vazhdon të integrohet në tregun ndërkombëtar. Kompania ka arritur tashmë lidershipin e tregut në SHBA dhe Kanada dhe ka filluar zgjerimin në vendet evropiane, e para prej të cilave ishte Britania e Madhe.

Në vitin 1955 u shfaq pasta e parë e dhëmbëve Crest. Kompania synoi këtë treg në vitet 1930 me sapunin e saj dentar Teel, por ai nuk ishte shumë efektiv dhe njollosi dhëmbët e klientëve pas përdorimit. 20 vjet më vonë, P&G filloi të financonte zhvillimet në këtë fushë, të cilat çuan në shfaqjen e fluoristanit, i cili u bë një komponent i rëndësishëm i pastës Crest.

Për të testuar efektivitetin dhe sigurinë e produktit të ri, Procter & Gamble kreu teste speciale dhe vetëm pas kësaj guxoi të hynte në tregun global. Përveç kësaj, pasta ka marrë miratimin nga Shoqata Amerikane e Stomatologjisë - megjithatë, së bashku me disa udhëzime në lidhje me përdorimin e saktë të saj. Shoqata këmbënguli që pasta nuk lufton prishjen e dhëmbëve, por është një mjet mjaft i mirë për ta parandaluar atë. Të gjitha këto përpjekje dhanë frytet e tyre dhe Crest u njoh si pasta numër një në Shtetet e Bashkuara, duke mposhtur Colgate.

Në të njëjtën kohë, Procter & Gamble filloi një rritje intensive, duke përdorur një metodë që ishte provuar prej kohësh nga markat e tjera - duke blerë kompani më të vogla. Nga fillimi i viteve 1960, u blenë WT Young Foods, Mills Company, Clorox Chemical Company, Charmin Paper dhe shumë të tjera. Në vitin 1956, qarkullimi i kompanisë arriti një rekord prej 1 miliard dollarësh.

Në vitin 1961, Procter & Gamble filloi prodhimin e një produkti tjetër të famshëm - pelenat Pampers. Historia thotë se ideja e krijimit të këtij produkti i erdhi në mendje një prej kimistëve të markës, Victor Mills: ndërsa kujdesej për nipërit e tij, ai vuri re shqetësimin dhe humbjen e kohës në procesin e ndërrimit të pelenave. Fjala Pampers rrjedh nga anglishtja për të përkëdhelur, që do të thotë "të çmosh". Vlen gjithashtu të theksohet se pelena e parë e disponueshme e Pampers u bë nga tallash.

Duke kujtuar rastin me sapunin Teel, menaxhmenti i markës nuk filloi menjëherë shitjet në të gjithë Amerikën dhe së pari kreu një kërkim të veçantë. Pas tyre, Pampers filloi të shitej në qytetin e Peoria, dhe në të njëjtën kohë kompania mblodhi informacione për të mirat dhe të këqijat e produktit. Vetëm atëherë produkti u finalizua dhe u hodh në shitje globale. Në të ardhmen, pelenat do të pësojnë shumë ndryshime dhe përmirësime, duke u bërë në thelb një standard i industrisë.

Për të siguruar një nivel të lartë shitjesh, çmimi i saktë ishte i rëndësishëm. Në fillim, Pampers kushtonte 10 cent, por klientët menduan se ishte shumë i shtrenjtë dhe çmimi u ul në 6 cent.

Në të njëjtën kohë, Procter & Gamble vendosi të forcojë pozicionin e saj në tregun ushqimor. Për këtë qëllim u ble kompania e kafesë Folgers. Për këtë blerje në fund të viteve 1960, marka u akuzua për shkelje të ligjeve antitrust. Ata arritën ta mbronin atë, por në kushte të vështira: Procter&Gamble u zotua të mos blejë kompani ushqimore për shtatë vjet.

Një histori e ngjashme ndodhi me Clorox, i cili u ble në vitet 1950 dhe në fund të dekadës u bë tema kryesore e seancave antitrust. Sipas autoriteteve përkatëse, kjo markë mund t'i japë P&G dominimin në tregun e zbardhjes. Seancat zgjatën gati dhjetë vjet dhe në fund blerja u anulua.

Në vitin 1970, P&G shpiku paketimin cilindrik për çipat Pringles. Meqë ra fjala, ka ende një thashethem (ose ndoshta jo një thashethem) që qarkullon në internet se krijuesi i kësaj paketimi është varrosur në një kuti të ngjashme. Çipat e parë Pringles u shfaqën në vitet 1950, por promovimi i tyre u zvarrit për disa dekada, gjatë të cilave produkti u kërcënua edhe me tërheqje nga shitja. Vetëm në mesin e viteve 1960 ishte e mundur të zhvillohej një recetë e përshtatshme, dhe më pas kompania filloi të reklamonte në kanalet kombëtare. Nga mesi i viteve 1970, Pringles pushtoi 25% të tregut amerikan.

Pas disa vitesh suksesi të produktit, filloi një rënie, e shkaktuar nga kalimi i audiencës drejt produkteve më natyrale. Në mesin e viteve 1980, marka duhej të lansohej përsëri: u shtuan shije të reja, u ndryshua receta dhe, më e rëndësishmja, u ul çmimi. Si rezultat, popullariteti i produktit u rikthye përsëri. Në vitet 1990, filloi një fushatë reklamuese për markën, që synonte të maksimizonte përshtatjen ndaj çdo ndryshimi në nënkulturën rinore. Përveç kësaj, u prezantua një rregull i detyrueshëm - për të lëshuar të paktën dy shije të reja në vit.

Vlen të përmendet një tjetër fakt interesant rreth këtyre çipave. Në vitin 2008, Procter & Gamble, për të shmangur pagesën e taksës 17.5% në Britaninë e Madhe, u përpoq të provonte se patatinat nuk ishin patatina (produkti përmbante rreth 40% patate). Gjykata përfundimisht mbajti anën e kompanisë, por apeli vendosi gjithçka në vendin e vet: Pringles janë patatina.

Përveç proceseve gjyqësore antitrust, fundi i viteve 1960 mbahen mend për problemet me ambientalistët. Të gjithë prodhuesit e sapunit ishin nën sulm. Thelbi i pretendimeve ishte se fosfatet përdoren në prodhimin e produkteve që ndotin ujin. Për disa kohë, kompanitë u përpoqën të rezistonin, por në fund u detyruan të kërkonin një zëvendësim për këtë substancë.

Duke folur për këtë dekadë, është e pamundur të mos përmendim lëshimin e një produkti tjetër që është veçanërisht i njohur për përdoruesit evropianë - Ariel. Fillimisht u tregtua si pluhuri i parë për të hequr njollat ​​organike. Në të ardhmen, linja e produkteve nën emrin Ariel do të zgjerohet ndjeshëm, por, si më parë, do të synojë larjen.

Disa marka të detergjentit për larjen e rrobave u zgjeruan në vitet 1970. Përveç kësaj, Sure antidjersë doli në shitje. Në fund të dekadës, filluan shitjet e tamponëve Rely, të cilat u paraprinë nga një fushatë reklamuese e krijuar për të ngjallur interesin e audiencës femërore. Produkti ishte i popullarizuar deri në fillim të viteve 1980, kur u raportua se përdorimi i tamponëve mund të shkaktonte sindromën e shokut toksik tek gratë. Pasi vlerësoi situatën dhe nivelin e rezonancës publike, marka vendosi të mos mbronte Rely dhe duhej ta hiqte atë nga shitjet.

Në vitin 1973, Procter&Gamble Nippon Sunhome filloi të operojë në tregun japonez. Në të njëjtën kohë, në 1977, marka lëshoi ​​​​drogën Didronel, të destinuar për trajtimin e sëmundjes së Paget (osteitis deformans kronik, në të cilin rritet vëllimi i kockave). Në vitin 1979, kompania theu rekordin e saj - qarkullimi arriti në 10 miliardë dollarë.

Në fillim të viteve 1980, shumë kompani u përballën me një krizë të rëndë. Procter&Gamble gjithashtu kishte problemet e veta. U shfaqën vështirësi në shpërndarjen e Rely, pas lëshimit të Pampers nuk kishte produkte të reja të profilit të lartë dhe ishte e nevojshme të rivendosej reputacioni i kompanisë si një kompani revolucionare për industrinë e saj. Siç ndodh zakonisht në raste të tilla, korporata duhej të kalonte nëpër disa ndryshime të personelit.

Posti i CEO u mor nga John Smale, i cili miratoi dominimin global të markës si një strategji. Zbatimi i kësaj qasjeje ishte mjaft i vështirë për faktin se marka kishte konkurrentë seriozë në çdo treg. Drejtimi i ri i punës u ndërtua mbi tre parime: ulja e kostove, futja e produkteve të reja dhe blerja e kompanive të dobishme. Ishte e nevojshme të kursehej në çdo element të prodhimit, dhe për këtë arsye u krye një ristrukturim dhe zëvendësim i pjesshëm i disa përbërësve të mallrave, për shembull, në vend të paketimit të qelqit, ata filluan të përdorin ambalazhe plastike.

Lëshimi i produkteve të reja gjithashtu nuk vonoi. Në vitin 1983, kompania testoi deri në 22 produkte të reja - megjithëse jo të gjitha u miratuan përfundimisht. Vetë prodhuesit kishin shpresa të mëdha për biskotat Duncan Hines dhe pecetat higjienike Always. Shfaqja e të parëve në treg përfundoi me një “luftë biskotash”. Biskotat speciale të buta Duncan Hines u zhvilluan për katër vjet përpara se të dilnin në shitje, por, për fat të keq, në të njëjtën kohë me prezantimin e tyre në treg, produkte të ngjashme u hodhën në treg nga konkurrentët e markës Nabisco dhe Keebler. Procter&Gamble humbi në konkurrencë të ashpër: u zhgënjye nga mungesa e një sistemi të vendosur të furnizimit me mallra të pjekura.

Hyrja e gjithmonë në tregun amerikan ishte më e suksesshme. Për të kaluar përpara konkurrentëve, Procter & Gamble u detyrua të shkurtojë periudhën e testimit. Kompania nuk kurseu në një fushatë reklamuese globale, e cila përshkruante tiparet kryesore të Always dhe avantazhet e tyre. Pas kësaj, filloi një studim i reagimit të konsumatorit, si rezultat i të cilit u lëshua një version i ri i pads Always Plus me krahët e njohur. Një vit e gjysmë pas daljes në tregun amerikan, Alway u bë i disponueshëm edhe në vende të tjera, duke marrë komente lajkatare nga publiku.

Në të njëjtën kohë, P&G hyri në një fazë blerjesh. Blerja e parë ishte prodhuesi i ujit mineral Crush International, dhe më vonë u ble prodhuesi i lëngjeve Ben Hill Griffin Inn. Korporata bëri ndryshime në linjën e tyre të produkteve, veçanërisht në formulimin e tyre, me shpresën për t'u bërë një konkurrent serioz i Sunkist. Për të njëjtin qëllim, u krijua marka Citrus Hill, e cila prodhonte lëngje. Përfundimisht korporata arriti një pjesë të tregut prej 12%.

Përveç kësaj, P&G u interesua për prodhimin e barnave. Në vitin 1982 u ble Norwich Eaton Pharmaceuticals, e cila sigurisht forcoi pozicionin e markës në këtë treg. Blerja u bë e mundur pas fitimit të ankandit, dhe vlera e kompanisë ishte 371 milionë dollarë nga tregjet e vendeve të tjera.

Për të fituar një terren në industri, Procter & Gamble bleu dy kompani të tjera gjatë viteve të ardhshme - Richardson-Wicks dhe Dr. Seale & Co. E para duhej të luftohej seriozisht: në kohën e blerjes ishte nën kërcënimin e një kontrolli armiqësor.

“Blerjet” e Procter&Gamble nuk përfunduan me blerjen e prodhuesve të barnave. Në vitin 1987, korporata thithi kompaninë Blendax, e cila njihet për të gjithë si prodhuesi i pastës Blend-a-Med. Përveç kësaj, marka krijoi pastën e parë të dhëmbëve për fëmijë, si dhe furçat e dhëmbëve.

Procter&Gamble gjithashtu fillon integrimin në tregun e kozmetikës dhe blen Noxell Corporation për 1.5 miliardë dollarë. Dy nga produktet e tyre më të famshme janë kremi pastrues Noxzema dhe fondatina CoverGirl. Marka është shitur në vitin 2010, por në internet mund të gjeni ende reklama për kremrat e lartpërmendur me datën e lëshimit 2011 dhe prodhuesin Procter & Gamble.

Në vitet 1980, Procter & Gamble përjetoi ndoshta krizën e parë të rëndësishme, e cila u shpreh kryesisht në një rënie prej 28% të të ardhurave. Sipas analistëve, arsyeja kryesore ishte se kompania nuk ishte përshtatur me ndryshimet dinamike të tregut. Sistemi i reklamave u ndryshua dhe u prezantua një sistem fleksibël zbritjesh, i cili megjithatë preku blerësit me shumicë. Përveç kësaj, shumica e divizioneve të korporatës u ristrukturuan. CEO Smale besonte se problemi kryesor i korporatës ishte dominimi i burokracisë dhe konkurrenca e tepruar midis markave të saj.

Në mesin e viteve 1980, P&G filloi të punojë me Wal-Mart. Markat arritën lehtësisht të bien dakord për bashkëpunim, por arritja e suksesit në aktivitetet e përbashkëta doli të ishte e vështirë. Wal-Mart ishte antiteza e Procter & Gamble, me strukturën e saj komplekse dhe zinxhirin e furnizimit të osifikuar. Megjithatë, menaxhmenti i zinxhirit, i cili e pa P&G si një partner strategjik, propozoi zbatimin e shkëmbimit të përvojës midis punonjësve. Bazuar në rezultatet e saj, menaxhmenti i lartë i P&G kuptoi mangësitë e tij.

Zinxhiri i furnizimit është bërë një mekanizëm pa probleme që fillon me blerjen e lëndëve të para dhe përfundon me reklamat dhe shitjet. Për më tepër, marka filloi t'i kushtojë shumë më tepër vëmendje klientëve: analizoni me kujdes preferencat e tyre, studioni proceset sociale dhe analizoni argumentet e secilit klient për blerjen e një produkti të caktuar ose kundër tij.

Në të njëjtën kohë, një ngjarje e rëndësishme ndodhi në historinë e kompanisë - futja e produkteve të reja në linjën e kondicionerëve të flokëve. Ky nisje ishte kryesisht për shkak të konkurrencës së ashpër. Para vitit 1970, Procter & Gamble kishte dy marka kryesore në këtë industri - Head & Shoulders, e cila u shfaq në vitet 1960 dhe Drell - e cila i siguronte kompanisë më shumë se 40% të tregut. Por në fillim të viteve 1980, industria e kujdesit të flokëve ndryshoi: shampo me lëndë ushqyese të ndryshme u bënë të njohura, përveç kësaj, nëse kompania kishte paraqitur më parë produkte unike, tani konkurrentët e kanë kapur atë. Në përgjithësi, u bë e qartë se na duhej të lëshonim diçka krejtësisht të re.

Kimistëve të kompanisë iu kërkua me zell të dilnin në treg. Një grup i kryesuar nga Ray Bolic mori përsipër krijimin e një produkti të ri. Një sasi e madhe kërkimesh janë bërë për të krijuar një produkt që pastron dhe rregullon flokët duke ruajtur lëndët ushqyese. Në kërkimin e tij për përbërësit e nevojshëm, Bolic e ktheu vëmendjen te vaji i silikonit, i cili duhej të shndërrohej në një rrëshirë më viskoze. Komponenti që rezulton mbeti në flokë, siç i ka hije një kondicioneri, por ishte shumë viskoz.

Për të zgjidhur këtë problem, rrëshira silikoni dhe vaji i silikonit u kombinuan në një përzierje, e cila ishte mjaft e hollë për t'u bërë një përbërës në shampon dhe balsamonin Pert. Para nisjes, ai u përmirësua disa herë të tjera dhe u kryen teste, sipas rezultateve të të cilave audienca miratoi produktin. Pak më vonë, formula që rezulton u përdor në shampo Pantene.

Në fillim të viteve 1990, dukej se të gjitha problemet e P&G ishin një gjë e së kaluarës. Në vitin 1990, marka regjistroi një fitim prej 1.6 miliardë dollarësh, me të ardhura që arrinin në 24.1 miliardë. Ndryshimet u bënë në menaxhimin e kompanisë: John Smale u zëvendësua nga Jurgen Artz, i cili më parë kishte drejtuar departamentin ndërkombëtar të markës dhe e kishte provuar veten mirë. në këtë fushë. Kreu i ri njoftoi një ristrukturim gradual të kompanisë.

Artz dëshironte që çdo markë P&G të bëhej lider në industrinë e saj. Disa prej tyre - Tide, Ariel, Always, Pantene - e kanë zënë tashmë këtë pozicion. Nëse marka nuk ishte kyçe ose perspektivat e saj dukeshin të paqarta, ajo shitej. Kështu që Procter & Gamble hoqi qafe Citrus Hill, Fisher Nuts, si dhe peshën e vdekur të varur të ndërmarrjeve të përfshira në prodhimin e pushit të pambukut dhe pulpës së drurit. Në vitin 1991, kompania filloi të rrisë kapacitetin e saj në tregun e kozmetikës. Si më parë, kjo ndodhi përmes blerjes së markave të mëdha - Max Factor dhe Betrix Lines.

Në të njëjtën kohë, kompania bëri një revolucion në çmim. Së pari në SHBA, dhe më pas në të gjithë botën, marka ndaloi çmimin e produkteve bazuar në kostot e prodhimit të tyre - u zëvendësua nga një koncept sipas të cilit kostoja e një produkti përcaktohej në bazë të vlerës së tij për klientin.

Me gjithë risitë, Procter & Gamble mbeti një strukturë mjaft komplekse me një numër të madh markash dhe fabrikash, shumë prej të cilave nuk sollën rezultatet e dëshiruara, por kërkonin investime financiare. Filloi një rindërtim global i korporatës, gjatë së cilës u studiuan të gjitha proceset e brendshme dhe u ndërmorën hapa për të përmirësuar punën e gjigantit.

Si rezultat i rindërtimit, rreth 30 fabrika u mbyllën dhe më shumë se 12 mijë punonjës u pushuan nga puna. Falë ndryshimeve të bëra, parashikimet e të ardhurave të markës filluan të dukeshin mjaft optimiste, por spastrimi i ashpër i personelit pati një ndikim negativ në të gjithë stafin e kompanisë. Secili punonjës filloi të ndihej i pasigurt, sepse herën tjetër mund të përfundonte në rrugë vetëm sepse disa komisione donte të përmirësonte efikasitetin e punës.

Pas arritjeve të tilla të dyshimta, Artz filloi të krijojë procesin e prezantimit të risive, për të cilat u krijua një këshill i veçantë. Ai duhej të rishikonte të gjitha projektet e inovacionit brenda markave të ndryshme dhe të merrte verdikte për domosdoshmërinë e tyre. U krijua një tjetër element strukturor i kontrolluar nga ky këshill - një grup për zhvillimin e projektit. Ky element burokratik përfundimisht filloi të bënte një ndryshim, duke vënë re disa risi të rëndësishme në industri të ndryshme.

Në mesin e viteve 1990, proceset e korporatave dolën në plan të parë. Gjigandi Procter & Gamble gradualisht humbi kontaktet midis divizioneve të ndryshme. Në fakt, kultura korporative e markës ishte në rënie dhe rindërtimi i shkaktoi dëme serioze. Artz e kuptoi se për të dalë nga kjo situatë, ishte e nevojshme të futeshin metoda të reja midis punonjësve për të promovuar kulturën e tyre. Për këtë qëllim është përdorur metoda General Electric - krijimi i qendrave të trajnimit. U hap Kolegji P&G, i cili filloi të punojë si me punonjësit fillestarë ashtu edhe me menaxherët e lartë. Tani rreth 4 mijë njerëz në vit trajnohen këtu.

Në 1995, Artz, i cili doli në pension, u zëvendësua nga John Pepper. Ashtu si kreu i mëparshëm i kompanisë, ai punoi për Procter & Gamble për një kohë të gjatë. Pepper njoftoi një objektiv të ri ambicioz për arritjen e 70 miliardë dollarëve në shitje deri në vitin 2005. Ai nuk i anuloi shumicën e iniciativave të paraardhësit të tij, përkundrazi duke njoftuar se do të kërkonte optimizim të mëtejshëm.

Ndryshimet e para synonin forcimin e pozicionit të saj në tregun e produkteve të higjienës femërore, ku marka, falë Always, siguroi lidershipin e saj. Në të njëjtën kohë, u bë e ditur se kompania Tambrands, e cila prodhon tampona Tampax, ndihet e sigurt në tregun e tamponëve, duke realizuar një fitim prej rreth 100 milionë dollarësh, pas dështimit me Rely. Për të mos marrë një konkurrent në këtë fushë, kreu i kompanisë vendosi të thithë Tambrands, duke hequr qafe kundërshtarin dhe duke zgjeruar linjën e tij të produkteve.

Qëllimet e mëtejshme të Pepper lidheshin me thjeshtimin e strukturës së korporatës, e cila në dhjetë vjet ishte kthyer në një përbindësh të vërtetë me menaxhim kompleks. Pepper dhe presidenti i kompanisë Dirk Jäger u detyruan të provonin disa modele funksionimi në rajone të ndryshme. Si rezultat, P&G u nda në shtatë njësi biznesi globale (GBU), të cilat merren me të gjitha aspektet e menaxhimit të markës së kompanisë, si dhe me inovacionin, dhe tetë organizata të zhvillimit të tregut (MDO), të cilat ishin përgjegjëse për marrëdhëniet me klientët, zgjedhjen lokale. personelin, si dhe planifikimin strategjik për zhvillimin e tregut.

Riorganizimi nuk mbaroi me kaq dhe u prezantuan dy shërbime të tjera. E para është CF, e cila merret me karakteristikat e korporatës së konglomeratit dhe kontrollon integrimin e inovacioneve, dhe e dyta është GBS, e cila ofron shërbime informacioni, duke përfshirë raportimin mbi suksesin konkurrues, si dhe ndjekjen e vlerës së segmenteve individuale të markës. aktivitetet dhe përcaktimin e shpërblimeve të punonjësve.

Pasi prezantoi risitë strukturore, në 1998 John Pepper vendosi të transferonte kontrollin te Dirk Jäger. Kreu i ri mori pjesë aktive në të gjitha këto ndryshime, kështu që ato nuk ishin të pazakonta për të. Duke qenë një lider progresiv, Yager tërhoqi vëmendjen te një drejtim që drejtuesit e mëparshëm të markës nuk kishin kërkuar ta zhvillonin - Interneti. Me ardhjen e kreut të ri, filluan të funksionojnë shërbimet online të markës, të cilat jo vetëm që ofruan blerjen e produkteve, por gjithashtu jepnin rekomandime dhe artikuj mbi këtë temë. Për shembull, në faqen e internetit të Pampers mund të gjeni informacione rreth kujdesit për fëmijët.

Ndër të tjera, marka u bë një nga investitorët në projektin Reflect.com, që synon të ndihmojë gratë të zgjedhin kozmetikë. Karakteristika e tij kryesore, e cila tërhoqi shpejt klientët, ishte një qasje personale, dhe përveç kësaj, në faqen e internetit ishte e mundur të porositej një grup i përshtatshëm kozmetik. Vërtetë, ky investim nuk solli ndonjë divident të veçantë dhe Reflect.com u mbyll përfundimisht.

Në fund të viteve 1990, marka bëri një blerje tjetër të rëndësishme - Kompania Iams, e cila ishte një lider në prodhimin e ushqimit të kafshëve. Blerja i kushtoi Procter&Gamble 2.3 miliardë dollarë.

Dukej se kompania ishte e qëndrueshme, por në fillim të vitit 2000 e priste një krizë. Në këtë kohë, Procter & Gamble po negocionte një bashkim me Warner-Lambert dhe American Home Products. Suksesi në këtë fushë do të kishte rritur ndjeshëm potencialin e markës si prodhues i barnave terapeutike, por marrëveshja nuk u realizua, gjë që uli vlerën e aksioneve të P&G.

Në të njëjtën kohë, filloi një tjetër krizë ekonomike. Ulja e fitimeve të markës çoi në futjen e masave emergjente në lidhje me ndërprerjen e përkohshme të zhvillimit të projektit. Në të njëjtën kohë, aksionerët e kompanisë, në vend që të mbështesin CEO, sulmuan Yager me kritika. Ai nuk ndjeu besim nga ana e tyre dhe ishte mjaft i lodhur nga presioni, ndaj dha dorëheqjen. Vendin e tij e zuri një tjetër menaxher i lartë i Procter & Gamble - Alan Lafley.

Kreu i ri i kompanisë ka hasur menjëherë në probleme të shkaktuara nga ndryshimet e mëparshme në strukturë. Ndarja e pushteteve doli të ishte e pamjaftueshme efektive, përveç kësaj, në disa rajone strukturat e përshkruara më sipër kishin funksione të ndryshme. Sistemi i marrëdhënieve midis drejtuesve të elementëve të ndryshëm ishte gjithashtu kompleks dhe konfuz. Shpesh një njësi strukturore nuk kishte informacion të mjaftueshëm për të marrë një vendim.

Përveç kësaj, dëshira për të rritur qarkullimin çoi në një rritje masive të çmimeve, e cila në një mjedis konkurrues pati efektin e kundërt. Para krizës, të gjitha këto probleme nuk dukeshin aq kritike, por me fillimin e vështirësive situata u ndërlikua dhe struktura pengoi korrigjimin e saj të shpejtë.

Në vend të një kompanie të zhvilluar mirë dhe të suksesshme me një ndarje të qartë të pushteteve, Lafley, pasi mori një pozicion të ri, u gjend në një rrëmujë. Prandaj, para së gjithash, ai filloi të rivendoste rendin në strukturë. Kështu, numri i GBU-ve u reduktua, disa prej të cilave u bashkuan në një. MDO më në fund mori kokën e tyre të vetme, e cila thjeshtoi strukturën e ënjtjes: për shembull, më parë statistikat në mbarë botën ishin praktikisht të padisponueshme.

Filluan sërish pushimet nga puna, duke prekur rreth 10 mijë punonjës që punojnë në zona jofitimprurëse dhe jo premtuese. Vetë Lafley e quajti këtë proces mjaft të dhimbshëm, por biznesi është biznes. Ndryshimet kanë filluar edhe në drejtuesit e lartë të kompanisë. Më parë, në Procter & Gamble, promovimet shpesh bazoheshin në vjetërsinë. Me ardhjen e Lafley, gjithçka ndryshoi. Në përpjekje për të rikthyer pozicionin e markës në tregun global, CEO vendosi të rrisë numrin e drejtuesve të rinj.

Në të njëjtën kohë, ndryshoi edhe procedura e mbledhjeve, të cilat më parë zhvilloheshin në sallën e madhe të Këshillit, ku secili drejtues i lartë kishte vendin e tij, në varësi të gradës së tij. Lafley i zhvendosi takimet në një sallë konferencash me një tryezë të rregullt të rrumbullakët, ku secili mund të shprehte mendimin e tij pa u ndjerë i kufizuar nga grada e tij. Ndershmëria dhe iniciativa u inkurajuan në diskutime. Të gjitha këto ndryshime e kanë bërë kompaninë shumë më moderne në aspektin e strukturës dhe kulturës së korporatës.

Në vitin 2002, Lafley kishte një arsye për të festuar: ai mund t'u njoftonte aksionarëve se fitimet e markës kishin filluar të tregonin një rritje të qëndrueshme prej 6% - kjo tregonte qartë fundin e fazës së krizës.

Korporata u kthye në stabilitet jo vetëm duke përmirësuar strukturën e saj: ajo vazhdoi të prezantojë inovacione të produkteve dhe të blejë kompani. Formulimi Tide u përmirësua, linja Crest u zgjerua dhe Clariol (prodhuesi i shampos Herbal Essences) dhe Wella u blenë. Në fund të vitit 2003, 13 marka të korporatës morën të ardhura prej më shumë se 1 miliard dollarë secila, që ishte një lloj rekord.

Megjithatë, në vitin 2003 kompania u gjend në mes të një skandali. Vidal Sassoon, kreu i markës me të njëjtin emër në pronësi të P&G, paditi kompaninë, duke përmendur shkatërrimin e qëllimshëm të mendjes së tij duke e zëvendësuar atë me Pantene. Kërkesa kryesore për korporatën ishte ndërprerja e kontratës dhe kthimi i kompanisë te themeluesi. Pas shqyrtimit të dokumentacionit, gjykata e vlerësoi të drejtën pretendimin. Si rezultat, procesi gjyqësor përfundoi në një marrëveshje midis palëve, informacioni për të cilin nuk u zbulua.

Kjo nuk ishte as hera e parë dhe as e fundit që Procter & Gamble përfshihej në një skandal. Në vitin 2002, për shembull, reklama e famshme për pluhurin e markës, Bonux, u bë e njohur gjerësisht. Siç ndodh shpesh, ajo bazohej në krahasim, dhe logoja e "pluhurit të zakonshëm shpërdorues" shfaqte një derr, si një nga konkurrentët e produktit, Dosia. Publiku e kuptoi lehtësisht idenë dhe P&G duhej të shpjegonte veten: përfaqësuesit e kompanisë bënë argumentin e dyshimtë se derri simbolizonte kursimet.

Kishte gjithashtu skandale për konkurrencën e pandershme: detektivët e punësuar nga Procter & Gamble u zbuluan dikur se kishin nxjerrë dokumente të hedhura nga koshët jashtë zyrave të Unilever për të zbuluar sekretin e shampos Sunsilk. Kompania u kritikua rregullisht për testimin e produkteve te kafshët, shpyllëzimin në Indonezi dhe premtimet e rreme të reklamave ("shampo është 100% pa zbokth").

Një nga skandalet më të mëdha ishte helmimi i kafshëve shtëpiake (kryesisht maceve dhe qenve) me melaminë në vitin 2006. Disa mijëra kafshë shtëpiake vdiqën. Vërtetë, në të njëjtën kohë, Nestle dhe disa prodhues të ushqimeve për fëmijë në Kinë u gjendën në një situatë të ngjashme dhe fëmijët vuajtën atje.

Ndër të tjera, në vitin 2011, Komisioni Evropian vendosi pjesëmarrjen e Procter & Gamble, Unilever dhe Henkel në një kartel që synonte vendosjen e çmimeve për pluhurin larës dhe ndarjen e tregut. Nga rruga, Henkel raportoi komplotin dhe vetëm ajo nuk u gjobit - pjesa tjetër u detyrua të paguante 306 milionë euro secila.

Kjo periudhë nuk ishte pa blerje. Veçanërisht vlen të përmendet blerja e famshme e Gillette në 2005, e cila i kushtoi markës 57 miliardë dollarë Së bashku me të, P&G bleu markat Gillette, Braun, Duracell dhe Oral-B. Qarkullimi i kompanisë është rritur, megjithëse arriti shifrën e dëshiruar prej 70 miliardë dollarësh në vitin 2007.

Në vitin 2008, xhiroja tejkaloi 80 miliardë dollarë Në të njëjtën kohë, një skandal ndodhi në tregun rus: menaxhmenti i kompanisë u padit nga mbesa e shkrimtarit për fëmijë Korney Chukovsky, të cilin P&G e pagoi për përdorimin e Moidodyr në reklama. Sipas saj, kontrata ishte lidhur në vitin 1997, por në vitin 2005 nuk i paguanin. Paditësit nuk e mbajtën kontratën dhe e humbën çështjen. Në vitin 2012, u bë e ditur se P&G do të patentonte personazhin - megjithëse me një emër tjetër.

Në vitin 2009, u shfaq informacioni se kompania synonte të shiste biznesin farmaceutik, i cili, sipas Lafley, kishte pushuar së qeni premtues. Kështu, u promovua e njëjta strategji pune - vetëm industri fitimprurëse dhe braktisja e gjithçkaje të panevojshme.

Një vit më vonë, Alan Lafley njoftoi tërheqjen e tij dhe pozicioni i tij u mor nga Robert MacDonald. Fatkeqësisht, kreu i ri nuk mundi të përballonte mekanizmin kompleks të Procter&Gamble. Nën drejtimin e tij, marka e famshme, si më parë, prezantoi risi në produkte dhe thithi kompani - por, përballë rënies së fitimeve nga markat e mëdha dhe krizës globale, filloi të pësonte humbje.

Arritja kryesore e MacDonald ishte një program për të ulur kostot, falë të cilit marka kurseu 10 miliardë dollarë, megjithatë, rënia e të ardhurave në fakt zhvlerësoi të gjitha veprimet e tij dhe detyroi aksionarët individualë të markës të fillonin një luftë prapa skenave për të hequr MacDonald. nga menaxhimi. Drejtorit të Përgjithshëm nuk iu dha mundësia për ta kthyer markën në pozicionin e mëparshëm, por u pushua nga puna, i akuzuar për paaftësi dhe performancën më të keqe në dekadën e fundit. Në vitin 2013, u bë e ditur se kompania do të drejtohej përsëri nga Alan Lafley, gjë që çoi menjëherë në një rritje të aksioneve të markës me 0.4%. Lafley kishte për detyrë ta kthente korporatën në aftësinë e saj konkurruese, ta rindërtonte atë bazuar në kërkesat e kohës dhe të përgatiste një pasardhës për veten e tij.

Në vitin 2014, CEO njoftoi ndryshimet dramatike që synonte të bënte. Para së gjithash, pati një ulje të ndjeshme të numrit të markave: rreth njëqind prej tyre u vendosën të shiteshin ose mbylleshin. Përveç kësaj, Lafley shpjegoi strategjinë e promovimit të produktit që filloi vitin e kaluar. Ata filluan të promovojnë pelenat dhe produktet e kujdesit për foshnjat, duke ua ofruar nënave të reja si provë kur ishin ende në maternitete. Kjo qasje bëri të mundur rikthimin e terrenit të humbur në këtë drejtim deri në fund të vitit 2014. Kompania kishte përdorur një metodë të ngjashme më parë, duke u dërguar burrave brisqe Gilette si dhurata për ditëlindjen e 18-të.

Në të njëjtin vit, u bë e ditur se korporata synon të shkurtojë ndjeshëm buxhetin e reklamave, pasi e konsideron reklamën moderne si një mjet të shtrenjtë, por jo efektiv promovimi. Në të njëjtën kohë, nuk mund të thuhet se kompania ka rrafshuar pozicionin e saj: pavarësisht se të ardhurat në 2014 arritën në 83 miliardë dollarë, kjo shifër ishte e paqëndrueshme gjatë vitit dhe mbeti e tillë në 2015. Informacioni u shfaq se Lafley do të zëvendësohej nga David Taylor, gjë që ndodhi në nëntor 2015.

Procter & Gamble është një nga kompanitë më të vjetra në botë, e cila gjatë historisë së saj më shumë se 175-vjeçare, ka mundur jo vetëm të kthehet në një konglomerat të madh, por edhe të prezantojë shumë risi të rëndësishme në të gjitha fushat në të cilat ishte e përfaqësuar.

Për momentin, korporata është ende duke luftuar me krizën. Në të njëjtën kohë, niveli i të ardhurave të saj mbetet një ëndërr për shumë kompani. Problemi me Procter&Gamble nuk është vetëm prania e markave jofitimprurëse, por edhe një strukturë komplekse që vetëm një menaxher mjaft i kualifikuar mund të përballojë. Siç ka treguar situata, me largimin e Lafley, P&G nuk ka një person të aftë për të kryer efektivisht funksionet e CEO. Shumë varet edhe nga aksionerët, të cilët nuk janë të prirur t'u besojnë njerëzve të rinj në krye të markës. Është e paqartë nëse David Taylor mund të përballojë barrën e menaxhimit të Procter&Gamble. Nëse ai ka sukses, atëherë marka e famshme ka shumë të ngjarë të bëhet krejtësisht ndryshe, por nëse jo, Lafley do të duhet të kthehet përsëri.

Kjo histori filloi në 1837. Ishte një kohë e vështirë për Amerikën: qindra banka po mbylleshin, turma njerëzish bredhin rrugëve në kërkim të punës, paniku mbretëronte në tregjet financiare, thashethemet trazuan shoqërinë - "vendi është në prag të falimentimit..."
Megjithatë, pavarësisht thashethemeve për një luftë civile të afërt, dy sipërmarrës, me 3500 dollarë secili, themeluan një kompani të vogël që prodhonte qirinj dhe sapun në Cincinnati, Ohio. Më vonë, tërësia dhe një qasje largpamëse ndaj biznesit i lejuan biznesit modest jo vetëm t'i mbijetonte stuhive të pashembullta financiare, ekonomike dhe politike në SHBA në mesin e shekullit të kaluar, por edhe të zhvillohej shpejt në një nga kompanitë më të avancuara. në botë.

Sot, emrat e baballarëve themelues William Procter dhe James Gamble kanë hyrë me besim në historinë globale të zhvillimit të biznesit. Duke ndjekur me devotshmëri traditat e përcaktuara nga baballarët themelues, kompania i bëri punonjësit e kompanisë mbajtës të aksioneve të saj në 1887 dhe ishte një nga të parat në industrinë amerikane që investoi shuma të mëdha në aktivitetet e kërkimit dhe zhvillimit në fund të shekullit të 19-të.

Ndër produktet që dikur bënë një revolucion në tregun e konsumit janë ato të zhvilluara në laboratorët Procter&Gamble dhe të prezantuara për herë të parë nga kompania: Sapuni Ivory - sapuni i parë lundrues, më pas pluhuri i parë sintetik i larjes Dreft, i prodhuar në masë, paraardhësi i Tide e famshme, e lëshuar në vitin 1946, d.m.th. Në të njëjtën kohë, lideri i tregut pas luftës, pasta e dhëmbëve Crest me fluor, për shkak të cilësive të saj unike, u bë pasta e parë e dhëmbëve e rekomanduar zyrtarisht nga Shoqata Dentare Amerikane dhe Blend-a-Med, e prodhuar në Gjermani, është pasardhësi i saj i drejtpërdrejtë. . Pelenat e njëpërdorshme për fëmijë kanë zënë një vend të veçantë në produktet e P&G në dekadat e fundit. Pasi lëshuan serinë e parë të Pampers-it të tyre të famshëm në 1961, specialistët e kompanisë shpikën në fakt një kategori të re të mallrave të konsumit.

Globalizimi i shpejtë i P&G ka rezultuar në krijimin e një rrjeti mbarëbotëror prej 17 institutesh kërkimore dhe zhvillimi të vendosura në Shtetet e Bashkuara, Evropë, Japoni dhe Amerikën Latine. Kompania shpenzon çdo vit më shumë se 1 miliard dollarë për kërkime, dhe numri i punonjësve të punësuar në këtë fushë (me diplomë Doktor i Shkencave) i kalon gjashtë mijë njerëz.

Zyra qendrore e P&G mbetet në Cincinnati, Ohio, SHBA. P&G ka degë dhe operon në më shumë se 140 vende. Sot produkte nga P&G (dhe këto janë detergjentët Ariel, Tide, Myth, zbardhues Ace, Comet, Fairy produktet e pastrimit, pelenat Pampers, Always, Alldays, pads higjienike Tampax, shampo Head & Shoulders, Pantene Pro V, Wash & Go, Safeguard , Camay) thjesht janë bërë pjesë e përditshmërisë së më shumë se 2 miliardë konsumatorëve në mbarë botën, sepse me thirrjen “ Le të mbretërojë gjithmonë Pastërtia, Bukuria dhe Shëndeti në shtëpinë tuaj!“, është e vështirë të mos pajtohesh, apo jo?