Домой Открытие Метод ассессмент центр поиск информации. Совет соискателю: как решать кейсы и успешно пройти ассессмент

Открытие

Метод ассессмент центр поиск информации. Совет соискателю: как решать кейсы и успешно пройти ассессмент

Одним из этапов прохождения конкурса на вакансию в серьезных компаниях является ассессмент центр, АЦ (assessment centre), или, по-другому, «центр оценки».

Собеседование в формате ассессмент центра, что это?

Центр оценки или ассессмент собеседование проводят, как правило, на финальных этапах, когда уже определился пул финалистов, и работодатель хочет выбрать лучшего из лучших. Ассессмент – довольно дорогостоящая процедура для компании, а для кандидата – это возможность оценить свои компетенции и качества глубоко и не предвзято. Поэтому, прошли вы ассессмент удачно или нет, опыт останется с вами, что не маловажно для следующего шага.

Ассессмент центр может проводится внутренними силами компании, а может быть приглашен специалист из сторонней компании (например, Экопси, SHL, DDI).

Ассессмент собеседование. Что оцениваем?

Основной задачей данного мероприятия является оценить компетенции кандидата. Компетенции заранее тщательно выбираются, обсуждается их первостепенность и важность. Как правило для ассесмента выбирают 5+- компетенций, которые являются первоочередными для успешного выполнения задач в компании. При помощи такого метода можно оценить потенциал кандидата, его сильные и слабые стороны. Это самый точный метод оценки, который дает полную картину о кандидате.

Затем разрабатываются задания с четкими и понятными критериями оценки. После проведения самого ассессмента специалист берет несколько дней на расшифровку результатов.

Центр оценки в среднем продолжается от нескольких часов до одного рабочего дня, именно столько нужно времени, чтобы кандидат максимально раскрылся и показал реальный уровень компетенций.

Все задания, которые человек должен выполнить, сконструированы таким образом, что на примере решения конкретных задач можно увидеть и оценить сразу несколько параметров.

Центр оценки может включать в себя:

Тестирование, опросники
Глубинное интервью
Интервью по компетенциям
Деловые игры (симуляция)
Парные ролевые игры
Презентация на заданную тему (с аналитикой)
Групповые ролевые игры с распределением ролей

Не обязательно все составляющие, описанные выше, встретятся вам во время ассессмента, часто данное мероприятие включает в себя интервью и деловые игры.

Как проходит ассессмент

Ассессмент является разновидностью группового собеседования и похож на бизнес тренинг, где кандидат участвует в деловых играх и выполняет задания. Во время проведения АЦ моделируются близкие к реальности бизнес кейсы, решая которые, кандидат проявляет те или иные качества.

Рассмотрим пример аналитической презентации

Асессор дает задание, объясняет, чего ждут от кандидата и четко фиксирует время, а потом оставляет кандидата одного. Кандидат получает материал, на основе которого ему надо решить бизнес задачу. Например, он получил статистику о развитии разных рынков, и ему надо составить предложение о выходе на конкретный рынок с каким-то продуктом. Либо он получает описание работы компании за последние 2 года, данные о сотрудниках, отчет о прибылях и убытках, другие вводные. Ему нужно предложить решение, которое поможет вывести компанию из кризиса.

Через определенное время асессор возвращается и начинает проверять результат работы, то есть слушать презентацию кандидата, которая будет содержать анализ данных и некое решение. А наблюдатели в это время фиксируют информацию, предоставляемую кандидатом: на сколько грамотно оценил ситуацию, использовал ли предоставленную аналитику, на сколько убедительно говорит, донося свою идею и др.

Рассмотрим пример парной ролевой игры

Кандидат получает задание от асессора, в котором описана ситуация, где задействованы 2 сотрудника: кандидат (руководитель) и подчиненный (роль подчиненного может играть сам асессор). Есть описание заслуг подчиненного, его поведения, важность для компании и отдела. Руководителю (нашему кандидату) нужно дать ему обратную связь после невыполненного поручения, которое имело последствия.

Асессор снова удаляется, и дает время кандидату подготовить беседу. Когда отведенное время на подготовку выходит, ведущий возвращается в комнату, и между ними разыгрывается диалог. Наблюдатели в это время описывают стиль руководства кандидата, как он отреагировал на ту или иную фразу подчиненного и др.

Рассмотрим пример групповой ролевой игры

Кандидат получает описание ситуации, в которой он играет роль руководителя отдела продаж по конкретному региону. За последние три месяца продажи упали на Х%, и ему вместе с руководителями отдела маркетинга, закупок, клиентского сервиса надо разработать план. Причины падения продаж ясны, есть определенные вводные. Каждый из участников имеет свою позицию (играет роль, заранее изучает материал), есть участник, с которым труднее всего договориться, у которого иная точка зрения, есть тот, кто поддержит кандидата в ходе беседы, а есть тот, кто будет инертен, не будет участвовать в обсуждении. Задача кандидата - закончить встречу, имея на руках план действий на ближайший квартал, с которым бы согласились все участники встречи.

Через определенное время, которое дается на изучение ситуации и данных, в комнату возвращается асессор с другими «руководителями отделов», и начинается обсуждение.

Наблюдатели в это время фиксируют, на сколько хорошо понял ситуацию кандидат, как отстаивает свою позицию, слышит ли он других, вовлекает ли пассивных участников и др.

Наблюдатели

На любом этапе к собеседованию может присоединиться внутренний HR, который тоже заинтересован в том, чтобы услышать, как кандидат решает определенные задачи. Обычно на ассессмент центре присутствуют 1-2 наблюдателя на каждого кандидата, которые не вмешиваются в процесс и не задают вопросов, они отмечают важные моменты, свои мысли.

Наблюдатели играют важную роль в центре оценки. Их задача максимально подробно зафиксировать и описать поведение кандидата во время выполнения заданий, используют технологию НОКО - наблюдение, описание, классификация, оценивание. Наблюдателями могут быть сотрудники сторонней компании, которая проводит ассессмент, или внутренние сотрудники компании, занимающие руководящие позиции. Таким образом у менеджеров появляется возможность познакомиться с кандидатом до его трудоустройства.

Глубинное интервью

Часто по желанию компании на ассессменте проводят глубинное интервью. С него может начаться АЦ. Такое интервью проводится независимым специалистом – психологом или даже, психиатром. Результатом такой беседы служит психологический портрет кандидата. Ассессмент центр- стрессовый, но очень результативный метод оценки, который приносит пользу не только компании, но и кандидату.

Интервью по компетенциям

Представляет собой структурированную беседу, один на один. Отличительными чертами являются жесткие временные рамки, уточнения, внимание к деталям.

Оценка и обратная связь

По завершении АЦ наблюдатели и ведущий обсуждают поведение кандидата и выставляют оценки. Этот процесс сводит на нет риск субъективной оценки, позволяет максимально точно оценить качества и потенциал человека.

После сведения оценок компания, проводящая ассессмент, предоставляет письменный отчет по кандидату внутреннему HR, а после этого кандидат получает обратную связь.

В организациях, идущих в ногу со временем, отдел по управлению персоналом ставит своей задачей не только обеспечение кадрового учета в организации, но также решает вопросы, связанные с подбором, обучением, развитием, мотивацией и оценкой персонала. В современной организации, нацеленной на прогресс и развитие, наиболее ценным ресурсом становится человек. При этом навыки и знания, безусловно, важны, однако личностные характеристики также играют значимую роль. Одним из методов является ассессмент-центр (от англ. assessment centre) или центр оценки. На сегодняшний день данный подход является одним из наиболее точных , поскольку происходит с использованием различных взаимодополняющих методик: таких как , бизнес кейсы, интервью, психометрические и квалификационные тесты и т.п. С их помощью оцениваются профессиональные, психологические и личностные качества сотрудника, а также потенциальные возможности в моделированных ситуациях, наиболее приближенных к реальности.

Ассессмент центр, как метод комплексной диагностики персонала, был разработан немецкими военными после Первой Мировой войны, поскольку методики того времени не давали необходимого качества в отборе. Идея, которая легла в основу нового метода, была инновационной: создать ситуации, максимально имитирующие боевые задачи, и в процессе оценить навыки и поведение кандидата. Впоследствии метод был перенят армией Великобритании для отбора младших офицеров, а США – для отбора разведчиков. По истечении всего двух десятков лет в 1956 году метод перешел в гражданский сектор – Компания AT&T построила отдельный центр и стала проводить оценку менеджеров предприятий. На сегодняшний день тысячи предприятий по всему миру оценивают персонал с помощью ассессмент центра. В России центр оценки получил развитие с начала 1990х годов.

Суть и задачи метода ассессмент центра

Ассессмент центр (центр оценки) – это комплексный метод диагностики, включающий в себя набор различных частных методов, задачей которого стоит оценка потенциальной успешности сотрудника в его профессиональной деятельности на основе анализа его поведения в конкретных моделирующих упражнениях.

Оценка проводится специально обученной группой наблюдателей-экспертов (асессоров, от англ. assessor) на основе конкретных критериев – компетенций. Каждая компетенция имеет свою шкалу поведенческих индикаторов, при этом оценка по каждой компетенции должна быть представлена наблюдениями как минимум двух экспертов.

Важно также отметить, что в процессе оцениваются не прошлые заслуги или текущая эффективность сотрудника на своей должности, а именно потенциальная успешность на основе непосредственно наблюдаемого поведения (взаимодействие с другими участниками, механизм выполнения задач, психологическое состояние и т.п.) Участники также не сравниваются друг с другом, оценка производится в соответствии со шкалой критериев.

По окончании упражнения наблюдатели-эксперты обсуждают и согласовывают уровень выраженности каждой компетенции и выносят финальную оценку. Такой подход обеспечивает достоверность оценки ассессмент центра, и сводят к минимуму субъективность.

В настоящее время ассессмент центр используется в решении многих задач, таких как: найм, отбор в кадровый резерв на ключевые позиции, определение направления индивидуального развития, формирование управленческой команды, определение систем мотивации. Безусловно, список неполный, поскольку каждая организация самостоятельно выделяет задачи в соответствии со стратегией развития. В 2014 году Федерация оценки персонала НК РКЧ провела исследование, по результатам которых был сделан вывод, что 76% руководителей пользуются ассессмент центром для развития персонала организации, и наиболее часто в 74.1% ассессмент центр проводят для оценки руководителей среднего звена.

Технология проведения ассессмент центра

Успех ассессмент центра, положительный экономический эффект и мотивация, напрямую связан с четкой организацией и выполнением всех этапов процедуры, соблюдением принципов и правил.

На подготовительном этапе:

— определяются цели и задачи ассессмент центра (с учетом стратегических задач организации, корпоративной культуры и норм профессиональной деятельности),

— выбираются компетенции, определяются , составляется матрицы «компетенции/критерии-методики»,

— выбираются или разрабатываются моделирующие упражнения,

— описываются требования к квалификации и опыту асессоров; все наблюдатели-эксперты проходят специальную подготовку,

— разрабатывается организационный план-график проведения ассессмент центра (в него включены расписание, в котором указывается точное время начала и окончания каждого упражнения, и план наблюдения, где расписывается, кто из асессоров оценивает конкретных участников в каждом упражнении, а также в каком помещении проводится каждое из упражнений),

— закрепляются правила использования полученных результатов, а также их хранения,

— решаются организационные вопросы (помещение, подготовка материалов и т.п.)

На этапе проведения ассессмент центра:

— обеспечивается проведение всех мероприятий в соответствии с согласованным планом-графиком,

— обеспечивается четкое исполнение процедур всеми участниками (особенно важно: — исключить какие-либо обсуждения кандидатов среди асессоров во время выполнения участниками заданий – независимость оценок – это ключ к минимизации субъективизма; — исключить любые обсуждения упражнений кандидатами в перерывах),

— асессоры должны строго следовать формату оценки: наблюдение – описание – классификация — оценка.

На заключительном этапе:

— проводятся дискуссии среди асессоров, в процессе которых каждый наблюдатель-эксперт должен аргументировать свои оценки и выводы с приведением примеров поведения, если возникают разногласия,

— обобщаются все полученные данные от асессоров, и выводятся итоговые оценки,

— составляется заключительный отчет с результатами по каждому участнику,

— проводятся сессии обратной связи с каждым участником (личная беседа с наблюдателем-экспертом, где отмечаются слабые и сильные стороны, с приведением примеров поведения, определяются зоны роста, а также необходимые действия для повышения компетенций),

Кто проводит ассессмент центр – ключевые роли:

Асессор (наблюдатель-эксперт) – наблюдает, описывает поведение участников, классифицирует и выставляет оценки.

Ведущий – отвечает за соблюдение плана-графика, организует работу асессоров, проводит инструктаж перед каждой частью ассессмент центра, обеспечивает соблюдение правил и процедур, управляет активностью всех участвующих сторон,

Администратор – отвечает за организационную часть ассессмент центра: готовит помещения, организовывает питание, раздает материалы участникам (инструкции, тексты к упражнениям, бланки для ответов) и асессорам (инструкции к упражнениям, протоколы наблюдения, оценочные бланки, инструкции для ролевых игроков, другие вспомогательные материалы), собирает материалы после выполнения упражнения, обеспечивает соблюдение регламента и т.п.

Ролевой игрок – играет дополнительные роли в заданиях, где требуется вмешательство или взаимодействие, часто таким игроком выступает один из асессоров.

Очень часто в крупных компаниях обучают свой штат асессоров – для этого выбирают специалистов из различных отделов. Однако многие организацию предпочитают аутсорсинг, что имеет свои преимущества: гарантия независимости результатов, объективность оценки, качество проведения оценки.

Какие инструменты используются в ассессмент центре

Как уже отмечалось выше ассессмент центр – это комплексный метод оценки. Выбор методов зависит непосредственно от поставленных задач, а также финансовых и временных ресурсов. Наиболее часто используются:

Структурированное интервью с экспертом – сбор данных об опыте и профессиональных навыках, задачах и карьерных ожиданиях сотрудника
Тесты и опросники (профессиональные, психометрические и т.п.)
Моделирующие упражнения – создание ситуаций, которые могут возникнуть на работе в реальной жизни. В рамках участникам необходимо найти групповое или индивидуальное решение, построить стратегию, прийти у необходимому результату.

Любой хозяйствующий субъект, использующий труд наемных работников, рано или поздно столкнется с необходимостью оценки своих подчиненных с целью анализа степени их профподготовленности и определения потенциала, необходимого для карьерного роста. Способов и приемов данного оценивания много, но одним из наиболее эффективных является методика комплексной оценки или ассессмент-центр.

Для чего необходимо проводить оценку персонала

Оценивание сотрудников – основа разработки и реализации действенной системы их координирования и контроллинга. Она позволяет управленцу с большей продуктивностью реализовывать следующие кадровые процедуры:

подбор штатных единиц;
внутренние переводы;
подбор резерва для развития компании;
контроллинг;
повышение квалификации, переподготовка сотрудников;
мотивация подчиненных;
оптимизация СОТ;
составление обучающих программ для штатных единиц.

С ее помощью выявляются и проверяются:

выполнение сотрудниками своего функционала и его эффективность;
личностные и поведенческие особенности работника, его сильные и слабые стороны, оптимальные участки работы для каждого, анализ которых позволит увеличить трудовую эффективность;
компетентность подчиненных, их соответствие занимаемой должности или готовность выполнения новой работы;
сопоставляемость персональных достижений со стандартными;
возможности для карьерного роста подчиненных, требуемая ему обучающая программа;
произошедшие с подчиненными изменения (в лучшую или худшую сторону).

Итоги оценивания позволяют говорить об удовлетворении, неудовлетворении и существенном превышении трудовых стандартов теми или иными сотрудниками, что позволит принимать управленческие решения касаемо них (повышать, увольнять, работать над улучшением их навыков или повышением качества знаний, формировать достойный кадровый резерв).

В зависимости от эффективности, способы кадрового исследования располагаются следующим образом:

оценка посредством ассессмент-центра (или центра оценки, как его еще называют);
структурированное интервью;
профтестирование;
тестирование навыков;
личностный тестинг;
неструктурированное интервью;
рекомендации.

Наиболее действенным и всеобъемлющим методом является первый.

Суть ассессмент-оценки, ее нормативное регулирование

Ассессмент-центр (далее – АЦ) - оценочная методика, в основе которой лежит наблюдение квалифицированными оценщиками (ассессорами) за поведением оцениваемых субъектов в смоделированных рабочих ситуациях или в ходе выполнения ими различных заданий, содержание которых обусловлено проблематикой работы в той или иной должности. Специалисты фиксируют его, обсуждают и оценивают для определения профпригодности работника.

Хотя АЦ и близок к тестированию ввиду наличия стандартизации, отличие кроется в нормативах реализации процедур и элементах оценочной системы (критериях, шкалах).

Первоначально метод применялся в 30-х годах прошлого столетия для пополнения кадрами немецкой и британской армий. Тогда оценивались действия военных в искусственно созданных ситуациях для анализа имеющихся у них навыков и подготовленности.

В бизнес-среде методика стала активно применяться с 1956 года. В это время крупнейшая телекоммуникационная американская корпорация АТ&Т возвела здание специально для ее реализации, названное ассессмент-центром. Вскоре так стал называться и сам способ оценивания.

Распространение в Российской Федерации он получил в 90-е годы ввиду отсутствия результативности старых методик.

Алгоритм его проведения строго регламентирован. Так, национальные стандарты имеются в следующих государствах:

Россия;
Германия;
Великобритания;
Индонезия.

Что касается стандарта для РФ, то он был разработан и принят в 2013 году, инициатором чего стала Национальная конфедерация «Развитие человеческого капитала» при поддержке зарубежных специалистов.

Причины популярности центра оценки персонала, уровень валидности

Востребованность метода обусловлена следующими факторами:

При грамотном его проведении и практическом применении полученных результатов можно существенно повысить конкурентоспособность хозяйствующего субъекта на рынке кадров, что немаловажно, поскольку человеческий ресурс, на сегодняшний день, по праву считается наиболее ценным.
Он позволяет привлечь высококвалифицированных профессионалов, создав внутри компании такие условия, которые бы их заинтересовали.
В ходе его проведения можно сформировать необходимое отношение работников к компании-работодателю.
Кадровая обеспеченность метода и его компьютеризация. Эксперты в этой области проходят обучение, постоянно совершенствуют свои навыки и знания, что позволяет им выполнять работу эффективнее по сравнению с обычными кадровыми клерками, а технологическая оснащенность является ключом для проведения более объемной и глубокой диагностики.
Затраты на проведение сравнительно небольшие, в особенности для крупных субъектов бизнеса, и включают в себя оплату труда экспертов, внешних консультантов, разработку и реализацию системы заданий.
Высокая результативность и валидность, то есть степень достоверности (70-90 %).

Результативность ассессмент-центра достигается за счет следующего:

Существенная продолжительность оценивания (от нескольких часов до недели, что зависит от количества оцениваемых компетенций и целей проведения ассессмента персонала). Например, при анализе пригодности топ-менеджеров оцениваются более 10 управленческих компетенций, после чего происходит согласование оценок (общие выставляются наблюдателями не в виде среднего арифметического, а в зависимости от результативности обсуждения поведенческих нюансов испытуемых).
Его объемность и точность. В отличие от иных оценочных методик, итогами которых являются индексы и относительные данные, данный метод позволяет получить достоверную и всеобъемлющую картину.
Аформальность оценивания.
Минимальный субъективизм ввиду задействования нескольких наблюдателей, особенно если субъект прибегает к услугам сторонней оценивающей компании, а не личного оценщика.
Отсутствие трактовки результатов, плохих или хороших ввиду того, что они являются индикаторами потенциальных возможностей.

Эмпирически доказано, что метод эффективен не только при трудоустройстве новых кадров, но и для аудита или аттестации уже работающих, а также для принятия иных управленческих решений. Это обуславливается его типологией.

Типология метода

Принято выделять такие типы АЦ:

традиционный - оцениваются компетенции сотрудников;
стратегический - разработка стратегии действий и ориентированности трудовой деятельности хозяйствующего субъекта для его развития;
командообразующий – оценка слаженности и эффективности команды управленцев и специалистов;
развивающий - направлен на разработку условий развития подчиненных;
персональный - комплексная оценка управленца.

Преимущества и недостатки ассессмент-центра

Данный оценочный метод, как и любой другой, не только обладает рядом преимуществ, но и не лишен недостатков.

К плюсам относятся:

четкое понимание подчиненными стратегии нанимателя;
объективность, всесторонность и глубина оценки штатных единиц;
выявление сотрудников, готовых развиваться и на чье обучение целесообразно выделять средства, то есть грамотное планирование расходов на работников;
легкость восприятия программы испытуемыми, доверие к ней, понятность результатов, доступность обратной связи, которую можно использовать для самосовершенствования;

Недостатками (в основном для компаний, не заинтересованных в развитии своего кадрового ресурса) считается:

более высокая, по сравнению с тестированием или собеседованием, стоимость;
проведение оценивания в рабочее время.

На практике скрытые убытки от проведения неэффективных собеседования или тестов гораздо выше цены методики.

Принципы и правила данного способа кадровой оценки

Для того, чтобы подтвердить свою эффективность, методика ассессмент-центра персонала должна проводиться:

комплексно;
независимо и непредвзято;
однозначно.

Всем испытуемым предоставляются равные условия для демонстрации навыков, при этом фиксируется только видимое поведение без анализа его причин.

Кроме того, следует устранить факторы, оказывающие влияние на итоги оценки, минимизировать возможность испытуемых подстраиваться под наблюдателей и специально проявлять себя нетипичным образом.

Все задания должны иметь исключающую различные трактовки инструкцию о порядке действий и поведении.

Запрещено останавливать оцениваемых в момент выполнения задания для делегирования им иного.

Кто вправе проводить оценку

Оценка может проводиться:

одним специалистом-универсалом (внутренним либо приглашенным);
экспертной командой.

Так, внутренними консультантами, зачастую, располагают крупные компании, имеющие средства для содержания оценщиков. Приглашением стороннего эксперта занимаются управленцы, чьи финансовые возможности не настолько велики, но есть потребность получить достоверные результаты.

Во втором случае в оценке участвуют:

Наблюдатель-эксперт – обладает навыками описания поведенческих реакций и организации фидбэка. Прошел специализированное обучение и должен был принимать участие в ряде практических тренингов. Занимается оценкой поведения испытуемых, фиксирует и классифицирует его. Владеет сведениями о методике оценивания и содержании упражнений, ознакомлен с особенностями хозяйствующего субъекта и непосредственными задачами ассессмент центра.
Ведущий – контролирует содержательную часть ассессмент-центра, управляет активностью оцениваемых, дает инструкции, следит за кооперацией, организует экспертную работу. Зачастую, имеет опыт работы наблюдателем.
Администратор – ответственен за технические вопросы оценки, подготавливает и выдает все необходимое для ее осуществления.
Ролевой участник – является партнером испытуемых в заданиях, требующих кооперации. Им может выступать как наблюдатель, так и специально обученный человек.
Дизайнер программы – разрабатывает и отвечает за общую концепцию, подбирает конкретные упражнения в зависимости от поставленных целей и имеющихся запросов, расписывает алгоритм проведения оценивания.
Составитель упражнений – находится в подчинении у предыдущего специалиста, отвечает за разработку конкретных упражнений. Чаще всего, обладает навыками в области менеджмента или психологии.

Этапы проведения оценки

Проведение оценки персонала включает в себя определенные этапы:

Этап 1. Подготовительный

На данном этапе между экспертами и административным органом происходит обсуждение и определение:

целей оценивания;
его процедур;
его критериев.

Так, от поставленных целей будет зависимость существенность тех или иных оценочных критериев, выбор методов ассессмент-центра, состав экспертной группы и, непосредственно, конечный результат.

После этого проводится формальная подготовка: определяются сроки оценки, критерии, о ней информируется коллектив, издаются внутренние распоряжения.

Здесь важно четко определиться со временем проведения всей процедуры в целом и каждого ее этапа в отдельности, с задействованными ресурсами и требуемым к выполнению объемом работы. Так, затраченное время будет варьироваться в зависимости от:

количества испытуемых (в идеале, не больше 10 человек);
глубины оценивания;
состава и подготовленности экспертной группы, необходимости привлечения иных специалистов;
нестандартности критериев, потребности в разработке принципиально нового инструментария.

Параллельно с этим выявляются компетенции. Существует два подхода к этому:

заказчиком предоставляется набор компетенций, по которым следует оценить кадры;
они выявляются и описываются специалистами самостоятельно, исходя из анализа должности.

Компетенция подразумевает под собой совокупность характеристик поведения, требуемых от подчиненного для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей. То есть, с точки зрения HR, это – определенный набор качеств (или, в иностранной практике, performance). Он так же необходим для успешной работы, как и полученные в процессе обучения знания и навыки, поскольку позволяет реализовывать теорию на практике.

Примерами компетенций служат лидерские качества, способность к командной работе, принятию решений и взятию ответственности, клиентоориентированность, коммуникативные качества.

Дефиниция компетенций, на которую опирается ассессмент-центр, может отличаться от привычного значения. Например, компетенция «умение командной работы» подразумевает адаптивность сотрудника к работе в коллективе. Не обладающие этим качеством могут, по мнению коллег и руководства, быть вполне «компетентны» в своей работе, но, при этом, профнепригодны с точки зрения оценивания.

Стандартная процедура включает оценку испытуемых по 5- 10 компетенциям, представленных в виде шкалы с описанием с целью пониманию уровня развития каждой из способностей.

После этого подбираются оценочные методы, позволяющие достоверно и точно характеризовать подчиненного по определенным критериям.

Основное требование, предъявляемое к набору оценочных методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами.

После этого издаются внутренние распоряжения в компании и об оценке информируются сотрудники.

От сотрудников необходимо получить письменное согласие на обработку персональных данных.

Этап 2. Непосредственно проведение ассессмент-центра

В ходе выполнения испытуемыми задания экспертами ведется за ними наблюдение, собирается информация о каждом, измеряются их поведенческие проявления. Касательно компетенций каждое действие может быть классифицировано как позитивное или негативное. После этого они сопоставляются, тщательно обрабатываются и выводится итоговая оценка по всему качеству.

Состав приемов (процедур), реализуемых на данном этапе:

деловая игра – моделирование бизнес-ситуации (переговоров, работы по привлечению клиентов, курирования проекта) по заблаговременно составленному сценарию под руководством наблюдателя, являющееся основой метода. Участники должны выработать персональное или коллективно групповое решение, найти выход, проявить креативность, достигнуть поставленного задания за короткий срок. За обсуждением следит экспертная группа, в частности, ведущий и наблюдатель. Последний формирует мнение об уровне компетенции сотрудников, мыслительных и организаторских способностях, а также дает оценку их действий по следующей схеме: наблюдение – описание – классификация – оценка. Ведущий должен обеспечивать независимость последней, пресекать обсуждения среди наблюдателей по ходу выполнения заданий испытуемыми. Исследование НК РЧК, проведенное в России, показало, что наиболее востребованными среди отечественных респондентов являются аналитические кейсы (88,5 %) и ролевые игры (86,7 %). Тест и интервью после моделирования случаев позволяют объединить в одно целое оценки и сделать получившийся результат особенно точным;

Игры лучше проводить в середине ассессмент-центра для того, чтобы участники адаптировались и не чувствовали влияния внешних условий.

тесты психологической, профессиональной и общей направленности – позволяют собрать сведения о качествах, оказывающих влияние на поведение подчиненного в организации и обуславливающих его продуктивность как кадровой единицы;

Должна быть исключена двусмысленная трактовка вопросов. Они должны быть конкретными и предполагать единственно правильный ответ из нескольких вариантов, что поможет лучше систематизировать результаты и избежать ошибок.

интервью с экспертом – нацелено на сбор, как правило, фактологических данных о работнике. В ходе беседы специалистом выясняются задачи и интересы работника, его ожидания, паны касательно дальнейшей работы в компании и алгоритм действий ради достижения целей.

персональный анализ предложенных примеров – предложение испытуемому выбрать модель поведения в той или иной деловой ситуации;
самопрезентация участника команде специалистов;
биографическое анкетирование;
описание рабочих достижений;
экспертное наблюдение, на основании которого формируются для каждого оцениваемого;
Круговая оценка (оценка 360 ⁰) – оценка участника его коллегами, участвующими с ним в решении рабочих моментов. Для ее проведения составляются специальные опросники с перечнем характеристик.

Первые четыре процедуры – основные. В целом же, приемы в каждом отдельном случае могут отличаться в зависимости от цели, поставленной клиентом, оцениваемых параметров и того, что с их помощью исследуется. Выбор во многом определяется финансовыми ресурсами заказчика и совершается на подготовительном этапе.

Примеры деловых игр:

Управленец хозяйствующего субъекта мотивировал подчиненных выплатой премиальных и обозначил ее дату. Но на момент ее наступления объем денежных средств в его распоряжении оказался ниже ожидаемого. Задание: среди подчиненных необходимо выбрать тех, кому причитается вознаграждение, а кому в нем стоит отказать. Последним следует объяснить принятое решение. Ответы испытуемых той компании, в которой имела место игра, сводились к следующему: сказать тем, кто остался без премиальных, о том, что они ее не заработали, либо что было все возможное для равноценной оплаты, но вышестоящее руководство дало иное распоряжение.
Перед испытуемыми стоит задача оптимально распределить определенные денежные средства с учетом того, что у каждого подразделения есть приоритетные статьи расходов. На дискуссию отводится 60 минут, за которые участникам следует цивилизованно прийти к общему мнению, демонстрируя лидерские качества, настойчивость, гибкость ума, стратегическое мышление, умение убеждать и доносить свои мысли, а также получать обратную связь.
Перед участниками оценки ставится задача беседы с «проблемным» клиентом или подчиненным. В этом случае оценивается умение дистанцироваться без высокомерия или фамильярности, способность слушать и аргументировано доносить до собеседника свою точку зрения.

Типология тестов:

Индивидуальные – используются для оценки психофизиологических характеристик и личностных особенностей. Удобны, поскольку могут проводиться одновременно с большим числом участников. Имеют стандартные оценочные шкалы и ключи, что облегчает определение результата. Специалист, работающий с данным методом, должен обладать навыкам интерпретации итогов.
Психологические (психодиагностические) тесты – используются для получения информации о качествах, оказывающих влияние на поведение личности. Их использование позволяет сопоставить результативность разных кандидатов между собой и с группой.

Этап 3. Подведение итогов и фидбэк

Самая длительная стадия. После того, как завершается предыдущий этап, наблюдающие за игрой или иной процедурой эксперты проставляют участникам оценки по всем требуемым компетенциям, формируя, тем самым, их портреты, в которых четко просматривается уровень развития их способностей. При этом постановка бала должна быть аргументирована.

Итоги подводятся в процессе общей дискуссии между всеми специалистами группы и документируются в виде отчета для руководства по каждому оцениваемому. В нем указываются сильные и слабые стороны подчиненного, уровень его способностей и иные характеристики, а также даются рекомендации по личностному развитию и определяются возможности карьерного роста. То есть, помимо количественных оценок, он содержит еще и качественные.

Для того, чтобы полученные результаты были максимально эффективно использованы, желательно сопровождение отчета при его передаче руководящему органу или лицам, ответственным за прием кадровых решений.

В ходе презентации важно учитывать несколько моментов:

после тщательного ознакомления с отчетом управленец может задавать интересующие вопросы, которые лучше оперативно разъяснить, предоставив дополнительные сведения по ним либо определив задачи для добавочного анализа отдельных критериев;
в ходе беседы могут быть приняты решения, не связанные с первоначально определенной целью ассессмент-центра.

После этого или параллельно с презентацией с сотрудниками проводятся личные беседы экспертов для дачи фидбэка, указания на недочеты и составления персональных рекомендаций по саморазвитию. Это усиливает их мотивацию и заинтересованность в повышении продуктивности.

Что оценивается на протяжении АЦ

Хотя каждая должность подразумевает свои компетенции, в большинстве случаев по пятибалльной шкале оцениваются следующие критерии:

интеллектуальный;
эмоциональный;
коммуникационный;
самооценка;
лидерские качества.

Нисходящие показатели шкалы следующие:

Совершенная некомпетентность - подчиненный не только халатно относится к своей работе, но и не имеет желания меняться или развиваться;
Кратковременная некомпетентность - компетенцию можно развивать;
Средняя оценка - сотрудник способен к нормальной работе в обычных ситуациях;
Высокая компетенция - подчиненный способен эффективно работать даже в нестандартных ситуациях;
Компетенция лидера - участник вел себя спокойно даже в непредвиденных ситуациях и, при этом, координировал работу подчиненных.

Таким образом, ассессмент-центр - наиболее действенный способ кадрового оценивания. Он универсален и может использоваться как в крупных промышленных объектах со штатом более тысячи человек, так и в небольших фирмах с численностью не больше пары десятков сотрудников. Помимо оценивания уровня компетенций подчиненных, он позволяет определить их профпригодность и выявить возможных управленцев для формирования резерва. При этом, каждый из участников АЦ, посредством обратной связи, узнает свои сильные и слабые места, а также получает консультации по определению потенциальных зон роста.

Эта статья создана после нескольких обращений к нам сотрудников и кандидатов компаний с просьбой помочь в прохождении оценочных процедур. И в ней мы решили осветить несколько базовых вопросов:

Что такое ?
Можно ли подготовиться к ассессмент центру?
В чем заключается процесс подготовки к прохождению ассессмент центра, и за какое время можно что-то предпринимать?

Экспертам (HR-директорам, менеджерам по персоналу и т.д.), возможно, тоже будет интересно…

Научиться проходить ассессмент: можно ли?

В последнее время к нам поступают запросы, которые укладываются в две простые формулировки: «Занимаетесь ли вы подготовкой к ассессмент центру? Можно ли подготовиться к ассессмент центру?»

Вопросы, конечно же, от физических лиц, в компаниях которых планируется внедрять оценку. Или тех, кому предстоит в очередной раз проходить эту процедуру. Люди, как правило, в таких случаях имеют отдаленное представление о том, что это такое. Или же испытывают страх. Обращающимся кажется, что достаточно знать правильные ответы, для того, чтобы пройти оценку и получить высокие результаты. Образно — к нам обращаются за «правильными ответами».

В некоторых компаниях (и надо сказать, достаточно больших) результат ассессмент центра является одной из составляющих для принятия кадровых управленческих решений, наряду с оценкой руководителя и результативностью подразделения сотрудника.

Мы считаем, что к ассессменту можно и, иногда, нужно готовиться. Но что значит «подготовиться к ассессменту»? Это значит:

знать как будет проходить сама процедура;
уметь демонстрировать требуемые навыки на должном уровне.

Что такое ассессмент центр (центр оценки)?

Сначала надо понять, зачем и как проводится ассессмент центр. Подобные процедуры направлены на оценку уровня развития навыков, т.е. способность действовать определенным образом в режиме реального времени. Руководители и hr-специалисты компании получают информацию, которую можно применять для кадровых решений.

Проведение оценки позволяет организации затрачивать меньше ресурсов: на продвижение и обучение сотрудников. В большинстве случаев компания заинтересована в работе профессионалов, поэтому после проведения оценки формируется коллективный или индивидуальный план развития работников.

Какие категории сотрудников?

Чаще всего столь емкая и многогранная процедура проводится для оценки качеств управленческого состава, кадрового резерва. Реже — сотрудников и специалистов. В нашей практике было несколько проектов, когда мы помогали с оценкой кандидатов на вакантные должности и проводили ассессмент центр.

Как проходит ассессмент центр?

Ассессмент центр представляет собой последовательность кейсов, упражнений и , направленных на выявление навыков, способностей и установок. Участники в течение дня проигрывают различные ситуации, решают задачи, проходят интервью, выполняют тестовые задания.

Ассессмент для руководителей, как правило, направлен на исследование уровня лидерских и управленческих (планирование, мотивация, контроль, принятие решений и т.д.) компетенций.

Ассессмент, проводимый для специалистов, направлен на определение профессиональных качеств и эффективных установок. Например, для менеджеров по продажам это, обязательно, развитые коммуникативные навыки, эмпатия, умение видеть в клиенте партнера.

Отчет по ассессмент центру

После проведения ассессмент центра (АЦ) наблюдателями формируется отчет, в котором отражаются степень развития оцениваемых компетенций участников. А также в отчете даются рекомендации по их развитию.

Обратная связь по результатам оценки компетенций

Обычно по результатам ассессмента участнику предоставляется обратная связь: консультант комментирует оценки и говорит о направлениях и способах развития «западающих» навыков и умений. Длится эта процедура около 1 часа.

Разработка Индивидуального Плана Развития (ИПР)

В идеальном случае, продолжением обратной связи становится ИПР (Индивидуальный План Развития), описывающий цель, задачи, методы и способы развития компетенций. А также ориентировочный календарный план реализации намеченных мероприятий: тренингов, индивидуальных сессий с коучем, чтение литературы..

Реализация плана развития может сопровождаться регулярными встречами с коучем или консультантом по развитию.

Как видно из описания, ассессмент центр не является чем-то, что должно вызывать опасения. Таким образом, подготовиться к ассессменту, значит – снять возможную тревожность относительно процедуры и ее результатов. А также освоить определенные навыки, закрепленные в модели компетенций компании.

Как развивать компетенции

Длительность развития зависит от причины «западания» компетенции. Но в начале немного о том, как мы рассматриваем структуру компетенции.

Компетенция, на наш взгляд, содержит три составляющие:

поведенческий навык (алгоритм или технология поведения);
установка;
природная способность.

Рассмотрим на примере компетенции «Управление исполнением»

Эта управленческая компетенция, которая состоит из поведенческого навыка или алгоритма – умения ставить задачу, осуществлять контроль или проверку понимания. И это воспроизведение определенной технологии, которая, кстати, может меняться.

Далее следуют установки относительно данной деятельности – его отношение (бессознательная готовность действовать определенным образом в определенной ситуации). Например, руководитель считает неважным эту технологию, полагая, что подчиненный может сам догадаться, что ему необходимо делать в большинстве ситуаций.

И последняя составляющая компетенции – природная способность. В нашем случае, насколько человек предрасположен к той или иной деятельности. Или что ему дано от природы))) Например, недавние исследования подтвердили наличие в геноме сочетания, отвечающего за проявление лидерских качеств.

Таким образом, возвращаясь к вопросу о длительности развития той или иной компетенции, мы смеем утверждать, что быстро и легко развиваются компетенции, где просто необходимо освоить технологию, развить навык (способ действовать определенным образом). При этом у человека есть предрасположенность, и он этого желает (считает важным развитие этого навыка). В таком случае чаще всего человеку требуется несколько сессий близких по формату к тренингу. Далее, всего лишь необходимо активное и систематичное закрепление полученного навыка в своей деятельности.

Подготавливаться к ассессменту – значит, развивать свои навыки!

Все выше сказанное следует иметь в виду в случае, если вы знаете о своих западающих компетенциях и планируете их развитие к предстоящему центру оценки в вашей компании.

Подготовка к ассессмент центру

Если вы хотите подготовиться к предстоящему ассессмент центру мы рекомендуем:

Изучить корпоративные компетенции (как правило, это открытая информация в компаниях);
Провести самооценку – «примерьте» компетенции на себя – оценить себя относительно целевого уровня проявления каждой компетенции для уровня вашего специалиста. Постарайтесь привести для себя два-три примера из вашей профессиональной деятельности, которые подтверждают проявление индикаторов этой компетенции. Если вам непонятны индикаторы или формулировка компетенции, обратитесь к своим HR-специалистам за разъяснениями. Они должны вам помочь.

Не обольщайтесь высоким результатам самооценки. Как правило, они завышены на 10-20%.

Дальнейшее развитие может происходить либо самостоятельно, либо с помощью руководителя или HR-специалиста. Или же с привлечением сторонних консультантов.

Алгоритм подготовки к центру оценки

Как уже говорилось выше, алгоритм такого проекта будет укладываться в несколько этапов:

индивидуальный ассессмент центр;
получение отчета и обратной связи от консультантов;
составление ИПР;
сессии по развитию: тренинги, коучинговые встречи и т.д.

Как вести себя на ассессменте

Ассессмент — не экзамен. Попытки «понравиться» наблюдателям и ведущим, как правило, легко считываются. Но не всегда засчитываются в положительную сторону. Поэтому мы рекомендуем не искажать о себе факты, не пытаться казаться лучше и намного активнее, чем в жизни. Советуем расслабиться и всю энергию направить на решение задач, поставленных ведущим, на взаимодействие с другими участниками.

Выгода для компании

Когда мы впервые проводили подобный проект, задумались над этической стороной вопроса. Насколько это повлияет на чистоту последующей оценки, проводимой в компании, и достоверность полученного результата? Можем ли мы предоставлять такую услугу?

Для себя мы ответили на этот вопрос положительно. Если сотрудник в результате такого проекта нарастил навык, то он вправе демонстрировать этот прирост на корпоративном ассессменте. Для компании проект подготовки к ассессменту имеет дополнительную выгоду – сотрудник мотивирован на саморазвитие и готов вкладывать в это развитие собственные средства.

Последующий опыт показал также, что некоторые компании даже рекомендуют своим сотрудникам пройти индивидуальный ассессмент и развить необходимы для работы компетенции. Но это бывает, когда компании, как раз, не планируют проведение оценки своих сотрудников в ближайшем будущем.

Таким образом, мы – за развитие! Развивайтесь, господа! Развивайтесь!