Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж - к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

Ежедневный план

В основе системы мотивации большинства компаний - перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план - 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, - 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент - 22, самый проигрышный - 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.

Льготы в рабочее время

Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу - работай лучше, закончи раньше» - под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% - повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

Премии по отзывам коллег

Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться - от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму - уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода - премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

Соревнование не за деньги

Премии за то, кто лучше продаст, - уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании - это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз - яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! - рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. - Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно - определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

Поощрение личных достижений

В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», - объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер - коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.

Прописанные скрипты

Скрипт продаж - это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты - это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.

Обслуживание покупателей в магазине как воздух – неуловимо, незаметно. Но без него невозможна жизнь магазина. С первого шага в магазине вы чувствуете это, как воодушевляющий свежий бриз или отталкивающее зловоние.

Обслуживание – это не только “Здравствуйте” и “До свидания”. Это чистота в торговом зале, честность по отношению к покупателям, искреннее обслуживание. Когда интересы покупателей являются главной ценностью, это столь неуловимо и столь же явно. Вы идете по магазину, и вас окутывает сервис.

Формат самообслуживания в магазинах приводит к тому, что сервис реализуется в поступках. Мы всё меньше хотим общаться с персоналом, мы хотим чувствовать заботу в делах. И если пришлось обратиться к персоналу, то нам нужно получить искреннюю помощь. Бесконечные ожидания в очередях, совет купить рыбу с «душком», отказ отрезать нужный кусок мяса… И ВСЁ. Старания магазина пропадут даром. Вы лишний раз не зайдете в этот магазин. А через дорогу стоит такой же.

Обслуживание покупателей в магазине начинается с персонала.

Кто сегодня работает в магазине?

Посмотрим на персонал, который работает в магазине.
Когда тетя Маша была ребенком, вряд ли она мечтала стать кассиром. А дядя Саша мечтал быть бизнесменом, а не охранником. Персонал работает в магазине не по призванию, а по необходимости. Люди идут работать сюда, потому что больше некуда пойти.
В Москве 80% базового персонала магазина приехали на заработки из других городов. Их главная жизненная задача – заработать деньги. Также работает много женщин предпенсионного и пенсионного возраста – им просто не найти другу работу. Это люди, которые не замотивированы на искренний сервис.

Основная мотивация продавцов – получить заработок. Они не чувствуют, насколько их работа ценна и важна в обществе. Продавцы не понимают, почему они должны улыбаться покупателям, которые хамят и устраивают скандалы в торговом зале. Можно заставить сотрудников говорить заученные скрипты, но быть искренними их заставить невозможно. Искренность рождается изнутри, когда персонал понимает материальную ценность работы.
В дополнение, работников в магазине меньше, чем требуется. Дефицит базового персонала большой, и сотрудники знают, что если уволят, можно устроиться в соседний магазин.
Как же обеспечить мотивацию продавцов?

Мотивация продавцов

Воздействуем через денежную мотивацию

Первое, с чего начинаем – деньги. Поэтому необходимо связать заботу о покупателях с заработной платой персонала. Определите какие действия персонал должен совершать и нарушение этих действий должно приводить к изменению дохода персонала.

Например, необходимо, чтобы продавец здоровался с покупателем, рассказывал про акции и предлагал пакет. Организуется контрольная проверка продавцов. В любой момент может прийти “тайный покупатель”, который оценивает обслуживание покупателей в магазине. В случае несоблюдения стандартов обслуживания продавец может быть депремирован.
Первая мотивация продавцов – прямая связь между деньгами и качеством обслуживания.

Осязаемость потерь

Зачастую бонусная часть не может превышать 10 % от заработной платы. С одной стороны, это целых 10%, но с другой – каждый может пережить такую потерю.
А если мы пересчитаем это на год? Получается 13-я зарплата. Регулярно на утренних пятиминутках необходимо напоминать о потерях, которые будут неизбежны, если не обеспечивать необходимого обслуживания покупателей в магазине.
Попробуйте рассчитать сумму за год и озвучить ее персоналу. А еще лучше написать расчет на доске. Вы увидите, как округляются глаза у персонала от удивления. Такая сумма будет восприниматься более ценной.
Слова – словами, но когда мы ВИДИМ сумму, она остается в нашем сознании.

Коллективная работа – коллективная потеря

Невозможен сервис, если все сотрудники магазина на него не замотивированы. Не может быть один вежливым, а другой грубияном. Если сотрудник считает, что действия важнее всего на свете, а покупатель должен быть ему благодарен, то трудно добиться искренности и комфортного обслуживания покупателей в магазине.
Например, уборщица моет полы, не дает пройти покупателю. Если ее главная задача – чистый пол, а не счастливый покупатель, то она испортит весь сервис.
Поэтому мы подключаем коллективное влияние. Если нарушается качество обслуживания и “тайный покупатель” показывает низкие результаты, ВСЕ сотрудники депремируются. Абсолютно все! Обслуживание покупателей в магазине начинается с уборщицы и заканчивается директором.
Не дорого ли стоит отсутствие улыбки, если каждый сотрудник магазина будет лишен месячной зарплат ы за год?

Признание и одобрение коллектива

Сотрудники так часто слышат недовольство администрации и так редко им говорят искреннее “Спасибо”.
Люди нуждаются в благодарности и признании. Они должны чувствовать ценность своей работы. Прохождение “тайного покупателя” с высоким баллом оценки должно быть вознаграждено признанием.
Все должны знать, что благодаря Маше на кассе и Ирине с упаковки “тайный покупатель” пройден на 100 %. И все получили бонус благодаря им. Вывешиваем фотографии на доску почета и благодарим на планерках.
Два кита, на которых выстраивается мотивация продавцов – денежная мотивация и признание.

Благодарности покупателей

Мотивация продавцов и качественное обслуживание покупателей в магазине приводят к тому, что книга жалоб и предложений начинает переполняться благодарностями. Через полгода работы вы получите этот эффект.
Цените каждую благодарность покупателей. Фотографируйте благодарности и вывешивайте на доску почета. Пусть каждый сотрудник чувствует, что его труд ценится. Пусть каждый сотрудник понимает важность и значимость его работы.
Каждое доброе слово вернется еще более искренним сервисом.

“Здравствуйте – До свидания”

Самое сложное в сервисе – искреннее “Здравствуйте” и “До свидания”.
Такие простые слова, но так сложно произносить их. Персонал с охотой расскажет, что и где лежит, поможет выбрать товар – это не вызывает никакого затруднения. Но поприветствовать и пожелать всего доброго – сложно.
Наполните эти слова искренним смыслом. Ежедневно на утренних пятиминутках зарядите друг друга позитивом через два этих слова.
Например, разыгрываем небольшой сюжет.
Все становятся в круг и поочередно играют роль продавца, потом покупателя. По кругу все передают слова – “Здравствуйте” или “Доброго дня”.
Утренняя пятиминутка должна зарядить персонал позитивом.
Получив заряд позитива, они идут в торговый зал и передают его дальше.

Директор должен быть примером

А теперь представим сцену. Час пик, очередь заждавшихся покупателей, к кассиру подходит директор магазина. У директора срочный вопрос – пришла инкассация. Это же директор – у него только срочные и важные вопросы. И что мы видим? Директор подходит к кассиру и решает свои вопросы, а уставшие покупатели ждут своего часа. О каком уважении к покупателям может идти речь, когда поступки директора говорят об обратном!
Недопустимо сотрудникам магазина подходить на кассу и решать свои вопросы. Сотрудник должен встать в очередь, наравне с покупателями дождаться, рекомендуя подходящим покупателям перейти на другую кассу, если решение вопроса займет длительное время.
Директор должен быть примером обслуживания покупателей в магазине! Каждую минуту на него смотрят десятки глаз. В каждом поступке его оценивают.

Заключение

Многие магазины показывают высокие результаты в течение короткого периода и потом возвращаются к отрицательным показателям. Заставить людей можно. Добиться результатов на постоянной основе возможно, только пройдя все 7 шагов мотивации персонала в магазине:

1. Обеспечиваем персоналу прямую связь между деньгами и обслуживанием покупателей в магазине.
2. Мотивируем продавцов и остальной персонал через деньги, показываем масштабность потерь.
3. Добавляем коллективный контроль.
4. Благодарим персонал за положительные результаты.
5. Доносим благодарности от покупателей до каждого сотрудника.
6. Утром заряжаем персонал на позитив.
7. Директор всегда носитель главной ценности: “Обслуживание в магазине – это услуга, призванная сделать жизнь покупателя лучше”

Статья из моей бесплатной рассылки « Советы бизнес-консультанта » (свыше 55000 подписчиков).
***
Данная статья написана для журнала "Успешный бизнес " по мотивам главы "Мотивация сотрудников" моей новой книги "Как навести порядок в своем бизнесе", которая сейчас готовится к изданию.
Рубрика «Проблема»
Автор вопроса: Вера Сорокина, начальник отдела продаж ООО Копи Системс ХХI век
Как правильно сделать систему мотивации?
1. Для начинающего продавца, что бы он вкладывал все свои силы для поиска новых клиентов и создание клиентской базы
2. Для уже опытного менеджера, что бы он не останавливался на достигнутом, но при этом что бы эти деньги реально зарабатывались сотрудником. А главное, чтобы сотруднику было интересно их зарабатывать.
***

Мифы и правда о мотивации

Сегодня мы снова поговорим о мотивации: это вечная тема. Ранее я уже писал об основных принципах мотивации (если не читали, рекомендую сделать это сейчас). Сегодня обсудим конкретику.
Для начала хочу сказать, что часто руководители связывают плохую работу персонала именно с системой мотивации . Многие мои заказы на консалтинг начинаются с этого запроса.
Однако мотивация - это вершина айсберга . Если у вас не выстроены бизнес-процессы , не набраны и не обучены подходящие сотрудники, - мотивация вам не поможет.
Пример. Недавно мой хороший друг (бизнесмен) попросил о встрече на часок: "Поможешь мне с системой мотивации для продавцов ?" Не в силах отказать товарищу, я согласился. Просидели часов 5, за это в время подняли вопросы целей и стратегии компании , рынки, на которых она работает, и ее позиционирование, конкурентов , бизнес-процессы , оргструктуру и т.д. А как иначе? Ведь мы мотивируем не просто абстрактный персонал , а сотрудников, работающих в конкретной компании со всей ее спецификой.И мотивация - следствие всего перечисленного.
Вообще, многие руководители разводят настоящий шаманизм вокруг мотивации . Создают новые схемы, регулярно их переделывают. Потому что свято верят в то, что можно найти у сотрудников такую "волшебную кнопку", на которую нужно только надавить, чтобы люди вдруг начали впахивать за троих.
Кстати, многие, так и не начнут, как их не мотивируй. А правильных людей и мотивировать практически не нужно. Об этом много писал Джим Коллинз в книге "От хорошего к великому ": рекомендую.
***
Но, допустим, все у вас налажено, и вопрос только в мотивации. Нематериальную сторону сегодня трогать не будем, хотя она крайне важна.
Сначала мы обсудим, как выстроить финансовую схему для опытного продавца, а потом - что делать с новичками.
Естественно, продавец должен свои деньги зарабатывать, а не просто получать . Продавец на большом окладе - это нонсенс, хотя мне часто приходится сталкиваться с мнением, что "без больших окладов никто не хочет работать". Если у вас так, значит, не умеете грамотно нанимать персонал , да и вообще перспективы вашего бизнеса весьма печальны.

Разрабатываем схему оплаты труда продавца

Давайте создадим модель , по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших продавцов, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Под другие типы продаж ее надо обязательно адаптировать.
Итогом нашей работы будет гибкая модель , которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Это удобно еще и тем, что продавец потом сам вносит в него исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей - они видят прозрачность системы .
Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера, возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумное соотношение.
Затем определим целевой уровень его дохода . Это те деньги, которые он получит, если достигнет целевых значений по всем показателям. Пусть это будет 50000 рублей (Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные) . Таким образом, его оклад составит 15000, а переменная часть - 35000. Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на масло», ему придется попотеть. Естественно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины.
Затем давайте определим, какими будут показатели для нашего продавца. Конечно, тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроены бизнес-процессы , и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности:

1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много - не факт, что клиенты их потом оплатят.
Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота . Однако этого не достаточно .

2. Прибыль (маржа).
Есть такой анекдот:

Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стои т на ушах, очереди выстраиваются. Лев, как царь зверей дает задание лисе:

- Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.

Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает зайца:

- Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?

- Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты - бешенные!

Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа - важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать.
Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.
Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.
Однако и оборот важен. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» - например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.

3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Смысл этих показателей в том, что финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах - и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?
Надо определить, какой из показателей этой группы для вас сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.

4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

5. Удовлетворенность внутренних (а, возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

В целом показателей не должно быть слишком много : 3-7, но лучше ближе к 3. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…».
Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:
Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, но он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.
Итого, получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму :

Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы , или целевые (плановые) значения по каждому показателю. Это очень важно: если вы этого не делаете, то фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса .
В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а "хотелки" акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов : закупок сырья, производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо "кривое" планирование и исправление ошибок.
Важный вопрос - как определять показатели . Многие делают это «от балды». Некоторые - на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда - задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?
Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил . Точнее всего это отражается английским словом «challenge» , т.е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты плюс 10-30 процентов заложить в план.
Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:

Показатель	Его вес		Плановое значение
Оборот			12 000 000 руб.
Маржа			2 400 000 руб.
Количество новых клиентов
Дебиторская задолженность
Итого		35 000 рублей

В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату нашего продавца за некий условный месяц. Введем 3 новых колонки: факт и процент выполнения плана , и доход по показателю :

Показатель	Его вес,	Целевой заработок за данный показатель	Плановое значение	Фактическое значение	Процент выполнения плана,	Фактический заработок по показателю
Оборот			12 000 000 руб.	1 340 0000 руб.
Маржа			2 400 000 руб.	1 550 000 руб.
Количество новых клиентов
Дебиторская задолженность
Удовлетворенность внутренних клиентов
Итого		35 000 рублей				32 360,42 рублей

Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой - сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились - товары закупали, складировали, везли клиентам и т.д. - и все это зачем? Если нет прибыли , то какой смысл всем этим заниматься?
Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц;) Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.
Вот тут начинается тонкая настройка модели . Например, вы можете задавать следующие параметры:

• Пороговые значения для показателей. К примеру, выполнил план по обороту или марже на 85 или на 115% - получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70% - извини, не получил по данной строке ничего . Причем, если это "ничего" длится, к примеру, 3 месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала - 2 предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу (естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно сотрудникам заранее). Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику возможность давать такие скидки.
• Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90-110% от плана по обороту - получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70-90% - гонорар за показатель умножается на 0,5. От 110 до 150% плана - 1,5. От 150 до 200% - коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что работник выполнил 350% плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес - это прежде всего «машина» по созданию прибыли для своего владельца . Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не баснословно.
• Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако лучше штрафами не увлекаться.

Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а применяют интегральный показатель , который получают путем перемножения процентов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника.
Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних значениях . То есть занести в Excel и «погонять» при разных уровнях показателей. Соответственно, внести необходимые корректировки.

Оплата новичков

На многих должностях им нужно время, чтобы адаптироваться . Поэтому на первое время им делают более щадящую систему оплаты.
Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3-6 месяцев работы сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью продукта, длительностью цикла продаж и т.д.
Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований по показателям не выставлять. На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием выполнения некоторого плана, пусть и небольшого. Причем вы решаете, какие показатели включить в этот "учебный" план продаж.
Например, нахождение новых клиентов, как было сказано в вопросе читателя.
И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника на общие условия оплаты . Причем для особо талантливых это может произойти быстрее. А для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок .
Естественно, в период адаптации новичков надо активно обучать . Иначе процент отсева будет очень высок, что невыгодно для вас.

Внедрение новой системы мотивации

Внедрять новое - всегда непросто. Но особенно это касается такой живой темы, как система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей .
Внедрять надо постепенно . То есть сначала вы детально прорабатываете систему, не особо не афишируя это в коллективе. Иначе будет много слухов. Можете максимально позитивно рассказать основные принципы будущей системы, чтобы мысленно привыкали. Например, «в новой системе оплата будет зависеть от результатов вашей работы».
Когда система готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям . При этом желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохой - извините.
После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. Будьте готовы к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам продавить вас.
Начинается «полевое тестирование », которое длится обычно один месяц. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы подводите итоги и, при необходимости, корректируете модель.
За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию . И это хорошо: ведь мы же хотим создать команду профессионалов, а не кормить нахлебников!

Практическое задание Составьте модель оплаты труда для продавцов своей компании. Конечно, для этого вам необходимо понимать бизнесы-процессы , по которым они работают. Также откройте план по продажам своей компании на текущий год: *** Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: [email protected] . Успехов!

17.04.2019 4506

Мотивация персонала - вопрос важный и почти риторический. Что только уже не перепробовали предприниматели и руководители, чтобы повысить активность, работоспособность, лояльность своих сотрудников… И в игры играют, и конкурсы на самого лучшего продавца делают, и систему оплаты меняют с командной на личную, и все равно вопрос мотивации остается таким же вечным и актуальным, как некогда заданные Николаем Чернышевским «Кто виноват?» и «Что делать?». На эти вопросы дает практические ответы эксперт SR, бизнес-тренер Кристина Войцеховская.

- сертифицированный бизнес-тренер, эксперт Fashion retail, генеральный менеджер KEDDO в Америке (New York, USA).

Для начала давайте проясним одну немаловажную деталь. На консультациях руководителей по вопросам разработки и внедрения HR-стратегий, часто приходится слышать пожелание с помощью новой программы мотивации сделать так, чтобы сотрудники стали делать больше, чем написано в их инструкциях, стали внимательнее к клиентам и коллегам, проявляли инициативу и брали ответственность на себя за свои результаты. Это прекрасное желание, только этого не добиться системой мотивации. Это в чистом виде лояльность сотрудников. Давайте разберемся на берегу в тонкостях понятий.

Мотивация - это побуждение к активной деятельности, направленной на удовлетворение важных для человека потребностей или достижение целей организации. Мотивация персонала не гарантирует вам его отдачи процессу на все сто, не гарантирует пробуждения высокоморальных (да что уж там, просто моральных) принципов. Это та самая морковка, которую хочется получить и, желательно получить ее первым из команды и, конечно, самую большую.

Мотивировать персонал на достижения достаточно просто. Сегодня расскажем о простых и работающих способах нематериальной мотивации персонала. Проблема состоит в том, что одной мотивации, зачастую, недостаточно, и руководители начинают искать что-то большее, чем просто «наперегонки бегущих рабочих лошадок» - самоотдачи, энергии, заинтересованности в работе, взаимовыручки, идей, желания расти и развиваться и еще многих качеств, которые не стимулируются ни системой оплаты с проданного товара, ни короткими внутренними акциями на звание «Лучший продавец месяца». К сожалению. В большинстве случаев речь идет о лояльности сотрудников.

Лояльность персонала – достаточно емкое понятие, обозначающее объединение компании и сотрудника, в котором последний – часть целой системы. Лояльность представляет собой принятие, позитивное отношение человека к конкретному объекту или субъекту. Лояльные сотрудники выполняют свои обязанности + делают немного больше, чем они должны, и делают это по собственной инициативе .

Такие работники подходят к решению проблем организации творчески, берут на себя ответственность, прикладывают максимум усилий для достижения целей компании, в целом, позитивно относятся к организации, руководству и коллегам. В основе этого лежит преданность, стремление быть полезным, избегание того, что может навредить. Лояльность сотрудника по отношению к руководителю означает проявление уважения к начальству, признание высокого уровня его компетентности и авторитета. Возможно сочетание вышеперечисленного с чувством симпатии, сочувствием.

Существует два основных параметра лояльности сотрудника организации: соблюдение неофициальных правил, отражающих интересы и цели компании, и соблюдение их без давления на сотрудника со стороны.

Так вот прежде чем браться за изменения или оптимизацию стратегии работы персонала, ответьте себе на главный вопрос: «Вам нужна мотивация сотрудников или их лояльность? Или вы хотите внедрить и то, и другое?» Это очень важно понять и составить план действий, исходя из конкретных целей. Только так можно получить нужные и долгосрочные результаты, а не просто временное решение одной задачи - увеличения продаж.

Прикладные инструменты нематериальной мотивации

Прежде чем рассказывать о прикладных инструментах нематериальной мотивации сотрудников, скажем, что ни один бизнес-инструмент не является универсальным. Компания – это, прежде всего, люди, которые в ней работают, а значит, что это -живой организм, к которому нужен свой подход. Как с лечением человека: можно глотать но-шпу, не разбираясь в диагнозе, а можно показаться врачу, пройти обследование, получить план лечения и справиться со своей конкретной проблемой именно вам необходимыми лекарствами.

С компанией та же история: хотите здоровую компанию - не занимайтесь самолечением, а обратитесь к профессионалам. Тем более что в нашем случае, первичная консультация и обратная связь всегда бесплатная.

Какие инструменты нематериальной мотивации мы используем в работе с персоналом в ретейле?

1. Соревнования, конкурсы, марафоны

Любые задачи, которые нужно решить на скорость или на качество, хорошо стимулируют сотрудников. У всех у нас есть кнопки «азарт» и «я вас всех сделаю», и уже много лет руководители, разрабатывая системы мотивации, успешно на них жмут. И сотрудники довольны (конкурсы действительно делают работу интереснее), и собственники получают необходимые результаты.

Какие могут быть конкурсы? Берем за основу 4 основных показателя в рознице: сумма продаж за период (день, неделя, месяц, квартал), глубина чека (количество позиций в чеке), сумма среднего чека за выбранный период и прирост вышеперечисленных показателей на человека, на смену или на магазин (в зависимости от индивидуальных особенностей и потребностей).

Не рекомендую устаивать соревнования по конверсии, так как сотрудники, зачастую, начинают резко реагировать на клиентов, которые гуляют по магазинам и «портят» показатели, на детей, которые выбегают и забегают по несколько раз, пока родители выбирают обувь и, конечно на тех, кто стоит в дверях или заглядывает и тут же выходит. Возможно, у вас будет другая картина, но на моем опыте соревнование по конверсии, если и приносит приросты по продажам, не всегда именно мотивирует - поднимает боевой дух команды.

Какой бы показатель вы ни выбрали, очень важно, чтобы правила конкурса были продуманы, прописаны и донесены до сотрудников в максимально подробной форме. Это избавит вас от недопонимания и, как следствие, не достаточно хороших результатов.

Очень важная деталь любого мотивационного конкурса - ограниченность по времени. Хорошо работают «забеги на короткие дистанции» - конкурсы, которые длятся 3-5 дней, не больше. Если вы затеяли длительное соревнование, скажем, на месяц или три, или даже больше, продумайте, на какие короткие задания вы сможете разделить конкурс, чтобы ваши сотрудники были в тонусе постоянно, а не включались за неделю до окончания соревнования.

Приведу пример. Один из наших новых, но уже хорошо зарекомендовавших себя проектов - тренинг-марафон для продавцов розничных магазинов «Продажи на максимальных скоростях» наглядно показывает, как работает эффект соревнования в вопросе мотивации. Уникальность проекта в том, что это не скучное обучение шести этапам продаж в аудитории, а это - настоящее соревнование «в полях». Как и в любом соревновании, участники получают разные задания 2 раза в неделю, ориентированные на отработку разных этапов продаж, новых фраз для эффективного установления контакта, выявления потребностей, грамотной и продающей презентации, эффективного метода работы с возражениями и завершения сделки. По итогам каждого задания команды получают баллы и разные ценные подарки (сертификаты в салоны красоты и SPA, пицца и торты в магазин, подарочные карты косметических магазинов, деньги на телефон), что, бесспорно, стимулирует участников к достижению все больших и больших результатов. Добавьте к этому обучающие вебинары с командами по техникам продаж, рабочие, нешаблонные фразы для общения с клиентом, кубок за первое место и солидный денежный приз команде- победителю - и мотивация сотрудников растет, как и продажи магазина.

В основе этого - те же показатели, перечисленные выше: прирост показателей, сумма и глубина чека, объем продаж, самая быстрая продажа определенной позиции и т.д. Азарт подогревается еще и тем, что в конкурсе участвуют совершенно разные магазины из разных городов и даже стран, и только один, сильнейший, забирает Кубок чемпиона. Конечно, участники выкладываются на все 100, чтобы быть лучшими из лучших.

2. Внутренние баллы за достижения успехов в продажах

Интересный метод нематериальной мотивации персонала - начисление баллов сотрудникам магазина за выполнение задач средней и высокой степени сложности. Как это работает? Выбираем показатели, которые в магазине «проседают» - например, товары категории С (то, что продается в магазине плохо, что уходит в остатки) или та же глубина чека, даже чистоту в магазине и количество положительных отзывов можно пустить в ход, и расписываем систему начисления дополнительных баллов за выполнение более сложных задач. Например, продажа товара из категории А (хит или распродажа с очень большой скидкой) приносит продавцу 1 балл, товар из категории В (средний уровень продаж по этой позиции) - 3 балла, а за категорию С - 6 баллов. Аналогичная система баллов может распространяться на продажу комплектов, сопутки, ухода, даже менее ходовые цвета или стили могут учитываться и приносить разное количество баллов.

Важно: правила должны быть понятными, четкими и донесены до сотрудников в письменной и устной форме. Система набора баллов, в отличие от конкурсов, может иметь большие временные рамки или даже может быть введена на постоянной основе, но при этом все равно необходимо регулярное (раз в 2 недели, месяц, квартал, полугодие, год) подводить промежуточные итоги и доносить информацию об успехах коллег.

Конечно, если баллы можно набрать, баллы можно и потерять. За что? За опоздания, плохие результаты визита тайного покупателя, беспорядок в зале, снижение показателей, негативные отзывы. Система начисления и снятия баллов должны быть заранее продуманы и четко прописаны, желательно, чтобы они находились на видном для сотрудников месте в магазине.

Еще одна хитрость, которая сослужит добрую службу в вопросах построения системы мотивации, и в частности, результатоориенторованной команды в целом: хвалим при всех, ругаем - один на один. Рассказывайте об успехах сотрудников всем, хвалите, поощряйте, награждайте, жмите руки и крепите звездочки «лучшего» на бэджики, аплодируйте всей командой. А вот ругать при всех - дело опасное. Никто не хочет плохо выглядеть в глазах окружающих, а, значит, по окончании вашей пламенной речи в адрес бедолаги, он направит всю энергию и силы не на изменение ситуации в лучшую сторону, а на то, чтобы доказать всем (за вашей спиной, разумеется), что он тут ни при чем, а по «воле злого рока» его незаслуженно оклеветали. В этом случае есть своя методика, направленная на вынесение уроков и планирование коррекционных действий.

На что можно менять накопленные баллы? Дополнительный выходной, возможность прийти на работу на 1-2 часа позже или уйти раньше, билеты в кино, подарочные сертификаты, сладости, большая скидка на обувь и многое другое. Естественно, по результатам длительного периода времени и/или тройке лучших по сети подарки должны быть более солидными.

Что касается затрат на нематериальную мотивация, кроме тех примеров, на которые не нужно тратить деньги (возможность прийти на работу позже или, скажем, неделю не убираться в магазине), хорошей практикой является выделение небольшого бюджета на ежемесячную стимуляцию работы сотрудников. 1 500-3 000 рублей вполне достаточно для любого города и для команды до 10 человек. Согласитесь, не такие огромные деньги, но, вложив их с умом, вы получите намного больше.

3. Визуализация результатов

Подумайте, как вы можете визуализировать цели, которые вы ставите коллегам. Можно распечатать графики и закрашивать каждый день одно-два деления, размещать фото лучших работников в магазине и на сайте компании, в социальных сетях на страничке вашего магазина, фото продавцов, где они красивые и счастливые - на видном для сотрудников месте, турнирные таблицы и переходящие отличительные знаки на бэджиках. Подумайте, как вы можете визуализировать достижения, уверена, вы найдете то, что подойдет именно вам и вашей команде.

Мотивация работает дольше и результативнее, когда параллельно с ней вы разрабатываете и внедряете программу лояльности сотрудников. Именно то уникальное, что будет отличать вас, как работодателя, от десятков и сотен аналогичных компаний с аналогичными вакансиями, условиями работы и даже с теми же самыми клиентами. Аутентичный именно вашему магазину характер, за которым сотрудники хотят идти, привносить и делать хоть немного, но все-таки больше, чем написано в должностях инструкциях.

Мотивация персонала - вопрос важный и почти риторический. Что только уже не перепробовали предприниматели и руководители, чтобы повысить активность, работоспособность, лояльность своих сотрудников… И…

Редакция Shoes Report