Общие центры обслуживания (ОЦО, англ Shared Service Center) – это специально создаваемые бизнес-единицы внутри холдинговой структуры, которые консолидируют административно-управленческие функции (бухгалтерский учет, работу с персоналом, закупки, IT), тем самым повышая эффективность всей организации.
Лия Пекленкова
Заместитель Генерального директора Россия и СНГ
Первые ОЦО появились в США более 20 лет назад, в России – более 10 лет назад. Сейчас в мире функционируют тысячи ОЦО, как мультинациональные, так и региональные. Данный способ оптимизации бизнес-процессов доказал свою эффективность и стремительно развивается на всех континентах, используя лучшие практики индустрии и тиражируя их на все подразделения компании.
SSON, крупнейшее в мире объединение профессионалов в области ОЦО и аутсорсинга, провело исследование, в котором приняли участие более 500 компаний-владельцев ОЦО.
Вот что удалось выяснить: 22% ОЦО расположены в Северной Америке, 15% в юго-восточной Азии, 13% в Австралии и Новой Зеландии, 10% в Индии, 10% в Великобритании, 10% в Западной Европе, 8% в Центральной и Восточной Европе, 5% в Африке, 4% в странах Латинской Америки и 4% в Китае. При этом большинство из них (39%) успешно функционируют уже более 10 лет. 58% ОЦО выполняют все функции самостоятельно, 12% обращаются к аутсорсинг-провайдерам и 30% используют гибридную модель.
Интеркомп создал свой первый Общий Центр Обслуживания в 2008 году. Сегодня в ОЦО Интеркомп обслуживаются более 800 клиентов. По нашему опыту, большинство компаний в России и СНГ пока что предпочитают модель аутсорсинга, передавая во внешний ОЦО часть своих бизнес-процессов. Однако мы видим, что интерес к созданию собственных ОЦО растет.
Модели сотрудничества с Интеркомп
Какие процессы передают в ОЦО
Большинство исследований сходятся во мнении, какие именно функции компании чаще всего передают в ОЦО. SSON перечисляет финансовые функции (27%), HR (15%) и IT (5%). При этом 36% ОЦО во всем мире являются мультифункциональными, консолидируя в себе целый ряд бизнес-процессов. Их выводы подтверждают данные от E&Y и Deloitte, крупнейших мировых аудиторов.Процессы внутри основных функций, чаще всего передаваемых в ОЦО:
Преимущества ОЦО
Традиционно, среди основных преимуществ ОЦО называют:
По данным SSON, 79% владельцев ОЦО подтверждают, что ОЦО резко сокращают затраты. Однако основной тренд последних лет заключается в том, что компании рассматривают ОЦО не просто как способ экономии, но и источник дополнительных преимуществ для бизнеса.
75% респондентов отмечают добавочную стоимость в качестве ключевого преимущества использования ОЦО.
Безусловно, оценка эффективности и цели, которые ставит перед собой компания, зависят от уровня зрелости ОЦО. Компании, концентрирующиеся на добавленной стоимости, прошли все стадии от передачи в ОЦО транзакционных операций до создания ИБС – интегрированного бизнес-сервиса, сфокусированного на создании бизнес-партнерства с клиентами за счет инновационного и креативного подхода к оказанию услуг.
В 2016 году более 500 компаний-владельцев ОЦО, ответили на вопрос, какие тренды окажут наибольшее влияние на создание добавочной стоимости общими центрами обслуживания. На первых строчках оказались непрерывные улучшения бизнес-процессов, аналитика данных и операционная гибкость.
Одним из важных аспектов достижения организационных целей является способность различных заинтересованных сторон объединяться и взаимодействовать. Фрагментированное владение процессом никому не помогает. Ключевыми преимуществами для любой организации, которая реализовала централизацию учетно-административных функций, является способность вести непрерывное совершенствование, повышать эффективность и стандартизацию. Благодаря тому, что региональные офисы становятся все более и более осведомленными о деятельности своих коллег, а штаб-квартиры получают оперативную обратную связь из регионов, существование GPO (Group Policy Object) означает радикально растущую способность сотрудничать и использовать преимущества друг друга.
Сегодня лучшие в своем классе компании не ставят перед своими ОЦО в качестве основной цели снижение расходов. Только 6% компаний в качестве ключевого KPI указывают сокращение FTE (Full -Time Employee) за счет автоматизации и централизации процессов. Вместо этого они оценивают ОЦО/ИБС по показателям повышения эффективности, создания добавочной стоимости, возможностям увеличить объем оказываемых услуг без роста затрат.
Драйверы изменений
Ключевые драйверы для развития ОЦО следующие:Драйвер №1: Люди
Первоначальная модель ОЦО зависела от централизации и автоматизации многих служб, в результате чего транзакционные операции со временем были либо переданы на аутсорсинг, либо устранены, а оставшаяся работа требует более клиентоориентированного, основанного на знаниях, подхода. По мере развития ОЦО мы видим, что «soft skills» навыки, такие как решение проблем и лидерство, становятся все более популярными.В 2017 году главными приоритетами являются развитие COE (center of excellence) и повышение квалификации персонала. Тенденция заключается в том, что можно и нужно развивать дополнительные навыки существующего персонала.
Драйвер №2: Аналитика данных
Аналитика данных стала настоящей звездой года: только 10% владельцев ОЦО не прибегают к максимальному использованию аналитики данных, что значительно лучше показателя прошлого года. Однако, большинство практиков по-прежнему используют аналитику прежде всего как средство контроля затрат, а не получения доходов.Драйвер №3: Автоматизация и внедрение современных технологий
Цифровой рынок охватил весь мир, и то, что впервые было названо технологичным, теперь стало автоматизированным. За технологиями – будущее. Основными драйверами производительности являются люди, процессы и технологии.
Драйвер №4: Пересмотр определения «ценности»
Многие компании пересмотрели понимание «ценности ОЦО». Традиционно главной ценностью и целью построения ОЦО являлось снижение затрат и повышение эффективности.Параллельно и, учитывая новые возможности по сбору аналитики, многие компании начали признавать, что роль ОЦО в поддержке развития вспомогательных услуг при выходе на новые рынки, а также учет ценной аналитической информации – не менее важна. В этом отношении понятие «ценности» с «рубля» переходит на более широкое и менее осязаемое понятие «услуга».
Драйвер №5: Новая модель ОЦО - интегрированный бизнес сервис (ИБС)
Модель ОЦО неизбежно меняется. Реализованные ранее модели ОЦО ставили перед собой 2 задачи – централизация и стандартизация. Но сегодня, учитывая стремительные изменения и развитие технологии, модель ОЦО претерпевает трансформацию.Новая модель ОЦО более технологична и ориентирована на клиента, фокусируется на знаниях и методологии, как на итоговом результате. В этом году почти четверть респондентов охарактеризовали свою модель ОЦО как интегрированный бизнес сервис (ИБС). ИБС обеспечивает высокий уровень удовлетворенности заказчиков, позволяет создавать новые услуги и приносит добавленную стоимость бизнесу. ИБС также характеризуется ярко выраженным делением на экспертные и транзакционные операции.
Россия идет в ногу со временем, интерес к созданию и развитию ОЦО в России и СНГ растет с каждым годом, а наработанная методология успешно тиражируется. Согласно исследованию EY в 2016 г., более трети из 100 крупнейших компаний в России уже внедрили ОЦО.
Российские компании в основном создают многофункциональные центры обслуживания, которые объединяют в себе такие функции, как бухгалтерия, казначейство, управление персоналом, ИТ и закупки. ОЦО международных компаний в России в основном представлены как монофункциональные.
02.10.2017
Модель организации бизнеса, при которой повторяющиеся сервисные функции передаются в единый центр, давно популярна во всем мире. Общие центры обслуживания, или ОЦО (англ. - Shared Service Center) российские холдинги в качестве успешного управленческого кейса взяли на вооружение еще в начале 2000-х годов. И сегодня уже мало кто сомневается в выгодах централизации в отдельной структуре финансового, кадрового или логистического подразделений распределенной компании. Однако внутренние вопросы организации ОЦО, так сказать, кухня его создания и успешного функционирования, по-прежнему, актуальны. Одним из таких ключевых вопросов является выбор технологических средств, на которых и будет базироваться выполнение бизнес-процессов в единой среде.
Рынок чувствует себя отлично
Согласно исследованию EY в 2016 г., более трети из 100 крупнейших компаний в России уже внедрили ОЦО. «Несмотря на тормозящие развитие рынка факторы, число российских заказчиков аутсорсинга учета из года в год растет» - таковы выводы рэнкинга http://raexpert.ru/ratings/outsourcing/2016 ведущих российских компаний в области аутсорсинга учетных функций, составленного агентством RAEX (Эксперт РА) по итогам 2016 года. RAEX цитирует представителей компаний-участниц рэнкинга, которые говорят о целесообразности оптимизации внутренних процессов и сокращении затрат без потери качества в агрессивных бизнес-реалиях сегодняшнего дня. По данным SSON, крупнейшего профессионального объединения в области Shared Service Center и аутсорсинга, 79% владельцев ОЦО подтверждают, что с централизацией ряда функций в выведенной структуре резко сокращает затраты бизнеса. По данным Deloitte, мотивации для создания ОЦО таковы: Проведение реструктуризации бизнеса и снижение расходов (26%); Поддержка роста и масштабирования бизнеса (23%); Ответ на рецессию в мировой экономике (11%); Потребность в усилении внутреннего контроля над процессами (9%); Рост конкуренции (8%); Необходимость увеличить долю рынка (7%); Проведение сделки M&A (6%). SSON провело исследование, в котором приняли участие более 500 компаний-владельцев ОЦО. Согласно его данным, в ОЦО преимущественно передаются финансовые функции (27%), HR (15%) и IT (5%). К этим же заключениям пришли мировые аудиторы E&Y и Deloitte. От ОЦО - к электронному архиву, или от электронного архива - к ОЦО
Модель ОЦО всегда создается в распределенных компаниях и холдингах, и переход к данной модели, как правило, начинается с процессов, связанных с бухгалтерским и налоговым учетом. Таким образом, компании стремятся снизить расходы на содержание функции по ведению бухгалтерского и налогового учета за счет централизованной обработки больших объемов информации и стандартизации всех учетных функций. Кроме того, для руководства бизнесом мотивирующим фактором перевода финансовых функций на модель ОЦО является быстрый доступ к информации, необходимой для принятия стратегически важных решений, ее абсолютная прозрачность и подконтрольность. Для наглядности - кейс создания одного из первых успешных ОЦО в России в «Сибирской угольной энергетической компании» (СУЭК). В 2007 году компания, имеющая порядка семидесяти дочерних обществ, расположенных в восьми регионах России, начинает процесс реорганизации: все территориально удаленные предприятия должны были перейти и поддерживать общие учетные процессы и вести единый бухгалтерский учет. Это вызвало проблему с пересылкой буквально тонн первичных бухгалтерских документов в головные центры для их обработки и хранения. Ключевой задачей группы компаний также было внедрение единой для всех предприятий учетной системы, поддерживающей бухгалтерский и налоговый учет. Решением стало развертывание ECM-платформы одновременно с формированием по территориальному принципу региональных производственных объединений (РПО): электронный архив на ECM, интегрированный с учетной системой, обеспечил холдингу оперативную передачу первичных документов из филиалов в головной офис РПО. Результат внедрения системы говорит сам за себя: поняв, что возможен простой и удобный сбор информации с любого дочернего предприятия для регионального объединения, руководство СУЭК принимает решение о применении данного подхода для передачи документов из всех регионов в единую бухгалтерию в Общем центре обслуживания. Собственно, кейс СУЭК - это не только и не столько иллюстрация того, как и для чего холдинги переходят на ОЦО. Это пример того, что ключевым элементом централизации и залогом успеха функционирования единого центра обслуживания является единая информационная платформа, проинтегрированная с ERP и обеспечивающая сбор, обработку и хранение информации в одной точке. Консалтеры, к помощи которых прибегают холдинги, решившие вывести сервисные процессы в отдельную бизнес-единицу, дают экспертизу в существенных вопросах - от проведения анализа бизнес-процессов и выбора операционной модели ОЦО, до дизайна его оргструктуры и определения местоположения. Но очень важно также не обойти вниманием выбор информационной платформы, которая будет обслуживать центр, и нести фундаментальную нагрузку по его функционированию. Такая платформа должна отвечать чаяниям финансового директора по сокращению времени на работу с документами (ввод, их хранение и обеспечение совместной работы сотрудников внутри ОЦО, а также сотрудников ОЦО с обслуживаемыми подразделениями); уменьшению периода согласования и обработки заявок от заказчиков-подразделений предприятия; быстрому и эффективному обучению новых сотрудников ОЦО. И, конечно, должна быть защита от потери документов. Перед ИТ-директором в свою очередь стоят задачи унификации и автоматизации бизнес-процессов в ОЦО, снижения стоимости внедрения и обслуживания, интеграции системы в бизнес-процессы ОЦО, в которых много бумажных документов и действует сложный бизнес-процесс по многостороннему согласованию. О задачах высшего руководства мы уже упоминали: топ-менеджерам важно сократить затраты на ведение бухгалтерского, налогового, финансового учета; повысить показатели использования ресурсов. Им также важны прозрачность затрат, оперативный доступ к информации, необходимой для принятия стратегических решений. Головные компании, как правило, стремятся к прозрачности работы филиалов и дочерних компаний - необходимо практически в режиме реального времени видеть, что там происходит. Внимание! Детали!
Как не упустить важное, выбирая платформу для Общего центра обслуживания и как не ошибиться в компании, которая будет ее внедрять? Эталонная схема работы ECM в ОЦО следующая. Первичная бухгалтерская документация собирается в структурных подразделениях, где ответственные сотрудники проверяют ее комплектность, оцифровывают и передают в службу одного окна. Здесь специалисты проверяют тип документа, дату, контрагента, ИНН, сумму и другие атрибуты из скан-копии документа. Типовые документы, распознаются и поступают в учетные системы, а нетиповые - штрихкодируются и обрабатываются сотрудниками бухгалтерии. Документы регистрируются и связываются с записью в учетной системе. В отличие от учетных систем в электронном архиве документы размещаются в соответствии с заданной классификацией. На основании полученных скан-образов бухгалтеру очень просто создать проекты счетов-фактур и других документов, привязанных к соответствующим скан-образам в электронном хранилище. То есть, внедряемая ECM-система должна поддерживать все необходимые функциональные возможности по организации электронного документооборота внутри ОЦО. Документы нужно быстро вводить, индексировать, обрабатывать, обеспечивать к ним оперативный и безопасный доступ на основе имеющихся у пользователей прав, а также хранить и контролировать изменения документов. Нужно учесть, что документов, которые будут обращаться и храниться в системе, не просто много, а очень много. Электронный архив должен сохранять высокую производительность при любых нагрузках. Обработка больших потоков документов, поступающих через многие каналы, должна происходить с высокой скоростью - данные должны извлекаться, регистрироваться, конвертироваться буквально за секунды. Практические показатели использования единого электронного архива в группе СУЭК при нагрузке свыше 500 000 документов в месяц Говоря об объемах документов, находящихся в системе, нельзя обойти вниманием вопрос хранения. Выбирайте систему, которая отличается универсальностью, то есть в своей структуре учитывает электронные копии бумажных документов и обеспечивает надежное хранение документов, переданных через операторов ЭДО, со всеми подписями, печатями, уведомлениями о поступлении и передачи. Обратите внимание на наличие в системе функции пакетной обработки документов, которая позволит ускорить данный процесс. Если такая опция есть, то ваш сотрудник один раз заполнит общие атрибуты документа, и впоследствии они автоматически подставятся в поля карточки документа, то есть в повторном ручном вводе одинаковых значений необходимости уже не будет. Важная для ОЦО опция - это контроль поступления оригиналов документов, когда при загрузке документов автоматически проверяются их атрибутивная информация и штрихкоды, а если обнаружатся совпадения, система предложит сравнить похожие документы, а затем заменить документ или его данные. Поисковые возможности платформы также значимы: она должна уметь находить нужный документ среди сотен миллионов других любым способом - по всем разделам, индексным полям, полным текстам. Система должна поддерживать поиск различных словоформ, специальных символов, синонимов и т. д. ; морфологический (нечеткий) поиск документов по содержанию, в том числе среди отсканированных документов; поиск с учетом версий, только актуальных документов, по старым справочникам, по удаленным документам. Система электронного архива в ОЦО должна позволять получать наглядную графическую статистику по KPI сотрудников во время обработки документов, чтобы руководство могло оценить объемы введенных в электронный архив документов в разрезе дат, видов документов и участков ввода и т. п. Естественно, стоит обратить внимание на возможности интеграции ECM-системы с другими системами и приложениями. Кроме того, важно понимать, есть ли у специалистов, которые внедряют платформу для управления документами в вашем ОЦО, опыт интеграции единого электронного хранилища с десятками территориально удаленных информационных систем и опыт разработки уникального интеграционного инструментария. Просто потому что каждый проект внедрения, как правило, уникален, и ваш также может оказаться отнюдь не типовым. Поэтому будет отлично, если не только платформа, но команда ее внедрения будет опытной и знающей, как решать задачи из серии «это сделать невозможно». Внимательно изучите опыт создания систем для ОЦО у подрядчика. В его портфеле должна быть практика реализации крупных проектов по построению систем электронного архива, управлению фондами первичных бухгалтерских документов и, собственно, общих центров обслуживания. Типовое внедрение, осуществляемое опытными специалистами, будет проводиться по результатам тщательного обследования ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов. Как правило, опытные внедренцы развернут базовый функционал уже через месяц после начала работ. И вы сможете начать ввод документов, проведя первичное обучение пользователей. Затем можно реализовывать расширенный функционал, делать интеграцию с информационными системами, разрабатывать эксплуатационную документацию. Помните, технологический аспект управления документами в ОЦО является одним из ключевых факторов успешности перехода на модель общего центра обслуживания. В России есть компании, для которых автоматизация обработки документов ОЦО - едва ли не первый приоритет в специализации. Среди них особое место занимает корпорация ЭЛАР, внедрившая системы в холдингах СУЭК, ОМК, НЛМК, ФосАгро, КОМОС ГРУПП и др. Компания не только внедряет, но и создает свои решения на ECM-платформе собственной разработки - ЭЛАР Контекст. Название ЭЛАР Контекст (contextus - сцепление, соединение, связь.) наилучшим образом характеризует программный продукт нового поколения: он служит объединению разрозненных информационных систем и обеспечению взаимодействия через единое информационное пространство и сквозные бизнес-процессы организации.
Экономические и политические факторы заставляют топ-менеджеров искать дополнительные возможности снижения нецелевых издержек бизнеса, и одна из мер - создание ОЦО (объединенного центра обслуживания). При этом запуск и настройка эффективных бизнес-процессов ОЦО - это серьезный вызов для его руководителей и ИТ-систем, поддерживающих работу центра. Наш опыт и опыт наших клиентов дают нам возможность рассказывать о готовых рецептах, помогающих в решении этих задач.
Объединенные центры обслуживания (ОЦО) — модель функционирования холдинга или группы компаний, подразумевающая передачу рутинных, непрофильных и сходных функций и бизнес-процессов компаний группы специализированному и самостоятельному центру, для того чтобы компании группы смогли сосредоточиться на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности.
Немного истории
Первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их бурное развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда объединенные центры обслуживания стали популярны в Западной Европе. В России ОЦО функционируют уже более 10 лет, и если в начале 2000-х годов ОЦО в России были единичными случаями, то сейчас их уже больше тысячи. А многие компании имеют по несколько центров обслуживания в разных частях страны.
Эффективность ОЦО
Причин создания ОЦО несколько. Первая достаточно банальная: сократить расходы на обработку типовых документов. Также необходимо унифицировать работу с большими потоками документов для филиалов или дочерних компаний. Очень важная задача, по мнению наших заказчиков, - избежать потери документов. Понятно, при потере оригинала, восстанавливать его достаточно сложно и долго, а приход проверяющих органов может сделать потерю еще и финансово затратной. Еще одна важная задача - это повышение прозрачности работы филиалов и дочерних компаний. Мы с этим часто сталкиваемся, часто головная компания хочет в практически в режиме реального времени видеть, что происходит в удаленных филиалах. Ну и конечно же важная задача - это сократить количество ошибок в той документации, которая готовится по результатам обработки в подготовленной документации. На наш взгляд, решить все эти задачи как раз помогает создание ОЦО.
Примеры проектов, в которых холдинги и распределенные компании реализовали концепцию объединенного центра обслуживания (ОЦО), показывают, что за счет внедрения этой технологии достигается:
- до 30% экономия на расходах
- до 25% повышение скорости обработки документации
- до 15-20% повышение качества создаваемых документов
Компания Ernst & Yang, международный лидер в области аудита, консультирования, налогообложения, а также консультационного сопровождения сделок, приводит еще более впечатляющую статистику:
Наиболее часто переносимые в ОЦО процессы
Почти все организации передают в ОЦО процессы, связанные с бухгалтерским и налоговым учетом, подготовкой финансовой отчетности по РСБУ, довольно часто передается подготовка отчетности по МСФО, расчёт ФОТ.
Для всех распределенных компаний и холдингов это конечно первичные финансовые документы, которые составляют значительную часть от общей документации в любой компании. Важно обратить внимание, что имеется в виду именно неструктурированные данные в виде сканов, текстовых файлов и т.д., поскольку со структурированными данными работают ERP системы.
Так же нередки случаи передачи документов, связанных с договорными процессами: сам текст договора, дополнительные соглашения, гарантийные письма, акты и т.д.
Эти пункты типичны для всех отраслей. Для финансовых организаций, банков, страховых, телекома и других компаний, чья деятельность связана с привлечением большого количества клиентов, типично передавать в ОЦО клиентские документы. Крупные производственные холдинги иногда передают техническую документацию.
При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т.п.
Основные пункты для эффективного ОЦО
Во-первых, нужно определить процессы, которые компания хочет вывести в ОЦО. Определить типы документов, которые будут транслироваться. Также важно понять все источники, откуда поступают документы (филиалы, дочерние компании), чтобы сделать процесс поступления документов в ОЦО наиболее прозрачным и безошибочным. Очень важный момент - определение всех подразделений и ключевых лиц, которые задействованы в обработке документов, которые планируется перевести в ОЦО. Почему? Потому что создание ОЦО - это достаточно серьезное изменение бизнес-процессов. Поэтому очень важно провести доскональное обследование всех дочерних компаний и понять, как документы движутся внутри компании и как они будут двигаться при трансляции в ОЦО. Потому что мы все прекрасно понимаем, что в одной компании налажено электронное взаимодействие, а где-то обязательна живая подпись. Важно учесть и ту, и другую ситуацию, чтобы при транслировании документов в ОЦО не было никаких сбоев в работе. И, конечно, важно рассчитать текущие трудозатраты в компании и плановые показатели, на которые компания хочет выти после создания ОЦО. Это она из тех важных вещей, которая показывает результативность внедрения.
Выбор региона размещения ОЦО
Если все предыдущие пункты провели, то можно приступать к выбору места размещения ОЦО. При этом необходимо:
- Расчет фондов оплаты труда
Достаточно много факторов оказывают влияние на выбор. Во-первых, важно провести обследование и понять, какие информационные системы, инфраструктура в целом есть в регионе: что нужно будет отдельно выстраивать, что можно будет взять в аренду, использовать ЦОД или размещать в своем филиале.
Одной из основных статей затрат ОЦО (а чаще всего основной) является фонд оплаты труда. По данным Исследования PwC ОЦО HR Index 2013 расходы на персонал составляют 78,6% от Общих затрат на содержание ОЦО.
Очень важно рассчитать те фонды, которые есть в регионе, сравнить их с текущими. При этом пристальное внимание стоит обратить на наличие в регионе квалифицированных сотрудников. Бывают случаи, когда регион выбран вроде бы замечательный, зарплаты в нем небольшие, туда выводятся какие-то ИТ системы, а в итоге либо поддерживать, либо квалифицированно работать людей ищут очень долго. Что естественно сбивает ход внедрения.
Ну и конечно важно рассчитать дополнительные затраты на ту инфраструктуру, которая будет формироваться. Это может быть аренда здания, провод коммуникаций, и т.д. Есть множество других факторов, например, анализ экономической ситуации в регионе, часовой пояс, численность населения.
По нашему опыту, чаще всего клиенты выбирают в качестве места размещения ОЦО города в центральной части России (Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ярославль, Самара), Урал и Сибирь (Новосибирск, Екатеринбург, Омск, Челябинск), Дальний Восток (Владивосток, Хабаровск).
Решение TOPS Consulting
На основе проектного опыта TOPS Consulting мы разработали типовое консалтингово-технологическое решение, позволяющее быстрее получить ощутимые финансовые результаты и избежать типичных рисков подобных проектов.
Основные принципы решения:
- С документами в филиале, которые планируется передавать в ОЦО, проводят только минимальные действия, например, оцифровываются и транслируются в ОЦО
- Все основные действия с документами проводит штат квалифицированных специалистов, базирующийся в ОЦО
- ОЦО размещается в том регионе, где это экономически эффективно
- Внедряются необходимые технологии (например, электронная подпись) и разрабатываются регламенты, которые позволяют отказаться от пересылки бумажных документов
Этапы внедрения ОЦО:
В нашей практике внедрения ОЦО можно выделить несколько подготовительных этапов, без которых нельзя говорить о качественном внедрении:
- Определение оптимизируемых процессов
- Определение типов документов, данных и источники их поступления
- Определение задействованных подразделений
- Расчет трудозатрат при существующей схеме работы и определение требуемых показателей
- Выбор региона размещения ОЦО
- Обследование и расчет ИТ систем
- Расчет фондов оплаты труда
- Расчет дополнительных затрат на инфраструктуру
По результатам прохождения этих этапов и сбора консолидированной и начинается собственно внедрение. Подробно на этом этапе останавливаться не буду, поскольку за качество работ и квалификацию команды лучше всего говорят реализованные проекты.
Технологии:
В своих проектах мы используем линейку продуктов EMC ( , ).
Экосистема продуктов ЕМС позволяет организовать все процессы в ОЦО:
- Ввод документов из разных источников
- Гибкая автоматизация бизнес-процессов, связанных с введенными документами
- Надежное и экономичное долговременное хранение
Продуктовая линейка EMC обеспечивает простую и бесшовную интеграцию, быстрое внедрение, легкую поддержку и экономию бюджета.
Сейчас, в условиях экономической неуравновешенности, задачи повышения эффективности и снижения издержек имеют особенную ценность, и решение по построению ОЦО во многом позволит компании реализовать свой потенциал в этом направлении.
Последнее десятилетие создание Общих центров обслуживания (ОЦО) — это устойчивый тренд в мировой, а середины 2000-х и в российской практике корпоративного управления. Все больше компаний создают свои ОЦО, в которых сосредотачиваются функции ИТ-обеспечения, кадрового делопроизводства и учета, финансового учета, закупок и снабжения, транспортного и логистического обслуживания.
На всякий случай напомним, что Общий центр обслуживания (ОЦО) — это такая модель бизнеса, при которой типовые непрофильные функции (обеспечивающие бизнес-процессы) компании передаются на исполнение в стороннюю организацию — специализированный общий центр.
Главное, для чего выделяется ОЦО, — это позволить компании сосредоточить свои ресурсы исключительно на выполнении своих основных бизнес-процессов - тех, что связаны с созданием добавочной стоимости ее продуктов и услуг и, соответственно, приносят ей прибыль.
Вторым важнейшим преимуществом использования ОЦО является «положительный эффект масштаба», ведущий к экономии. После концентрациив одном месте однородных функций многих предприятий, содержание этих функций в сумме обходится гораздо дешевле, чем раньше обходилось предприятиям по-отдельности. В свете этого, логичным выглядит тот факт, что ОЦО как модель бизнеса применяется, в основном, крупными корпорациями и группами компаний.
Но не будем пытаться объять необъятное: посмотрим на российские компании и на их опыт организации ОЦО по финансовому учету .
По разным данным, более половины крупнейших холдингов в России сегодня уже имеют в своем составе выделенные ОЦО по финансовому учету, находящиеся в разных стадиях своей зрелости. Тенденция проникла всюду, к ней примкнули компании ведущих отраслей, среди них нефтегазовая (ТНК BP, Газпром нефть, Роснефть, ЛУКОЙЛ),металлургическая (Северсталь, РУСАЛ, Мечел, ЕВРАЗ, СУЭК, ОМК), энергетика (РОСАТОМ, КЭС-Холдинг, ФСК ЕЭС), ритэйл (X5 RetailGroup, Аптечная сеть 36.6, Эльдорадо) и дажегосударственный гигант РЖД.
При всехразличиях моделей ОЦО этих компаний, все они преследовали схожие цели:
- Улучшить и стандартизировать методологию учета,
- Оптимизировать численность учетных служб,
- Снизить затраты на содержание учетной функции,
- Повысить качество учета и достоверность отчетности предприятий,
- Сделать деятельность предприятий более прозрачной для управляющей компании.
В данной статье мы остановимся натех аспектах взаимодействия ОЦО и обслуживаемых предприятий, которые могут быть урегулированы положениями договора SLA.
Передаваемые в ОЦО учетные бизнес-процессы
Анализ российской практики финансового инсорсинга показывает, что чаще всего в ОЦО передаются следующие учетные бизнес-процессы:
- Ведение бухгалтерского и налогового учета (декомпозируется по участкам учета),
- Составление бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций,
- Расчет заработной платы,
- Казначейство, банковские операции,
- Планирование и бюджетирование,
- Кадровый учет и делопроизводство,
- Правовое сопровождение,
- Ведение управленческого учета и формирование управленческой отчетности,
- Трансформация отчетности по стандартам МСФО.
Например, если в услугу «Расчет заработной платы» не входит учет отработанного времени сотрудников (табелирование), это должно быть указано. Не должно оставаться неясностей и в таких вопросах, как возьмет ли на себя ОЦО ведение кассы, на чьей территории (в ОЦО или на предприятии) будет храниться бумажный архив первичной документации, кем и какие системы автоматизированного учета будут поддерживаться.
Перечень отчетов, формируемых ОЦО
Договор SLA должен однозначно определять перечень отчетов, которые должен формировать ОЦО и передавать обслуживаемому предприятию и третьим сторонам: налоговым, статистическим органам, управляющей компании.
Важным параметром является срок предоставления отчетности. И если с налоговыми и статическими отчетами все ясно, то для управленческой отчетности необходимо отдельно для каждого наименования закрепить сроки - в рабочих или календарных днях месяца, следующего за отчетным, или формулировками типа «не позднее 1 рабочего дня с момента обращения» (для, письменных расшифровок, например, по кредиторской задолженности, выдаваемой по запросу).
Нужно ли говорить, что особое значение данный раздел приобретает для компаний, в которых внедрено быстрое закрытие финансовой отчетности (Fastclose)?
Перечень первичных документов, оформляемых ОЦО
Здесь можно уточнить содержание каталога услуг ОЦО и окончательно расставить точки над «i» в вопросе разграничения ответственности между сторонами. Часто при выделении бухгалтерии в ОЦО за нею по-прежнему остается формирование актов выполненных работ, исходящих счетов-фактур, актов сверки, актов на списание спецодежды, инвентаризационных описей и т.д.
График предоставления первичных документов в ОЦО
Вечной головной болью российских бухгалтеров является неправильное оформление первичных документов и нарушение сроков их передачи. С выделением бухгалтерии в ОЦО проблема приобретает особо острый характер. Ведь теперь недостаточная исполнительская дисциплина производственников — это нарушение закрепленных договором обязательств и риск для ОЦО нарушить свои обязательства по качественному и быстрому закрытию!
Конечно, график документооборота является важнейшей, основной частью договора SLA. И то, насколько грамотно он составлен, способно предопределить аккуратность его исполнения.
Прежде всего, стоит сказать о том, каким график документооборота не должен быть. Распространенной ошибкой при составлении графика является его избыточная аналитичность. В 12-15-ти столбцах необъятной таблицы стремятся указать все: и путь документа до его сдачи в бухгалтерию (его создание, согласование, утверждение), и нередко документооборот внутри бухгалтерии (проверка и передача документов между бухгалтерами, оформление бухгалтерских справок, отчетов, расшифровок). Такой график документооборота громоздок, не читаем, не понятен. Но главное — он не достигает своей цели: он не объясняет производственнику лаконично и ясно, какой именно документ, в какой срок и какому бухгалтеру он должен положить на стол.
Чтобы выполнить свою задачу, графику документооборота достаточно содержать всего 6 столбцов: тип хозяйственной операции, первичный документ, код формы, ответственное лицо, срок передачи и лицо, ответственное за прием документов в ОЦО.
Отдельно стоит сказать о столбце со сроком передачи. Важно, чтобы сроки были указаны максимально специфично. Нельзя допускать формулировок типа «по требованию», «по мере необходимости», «согласно Учетной политике» и т.п. Все сроки должны указывать на конкретные периоды подачи (ежедневно, подекадно, еженедельно), на допустимые временные лаги между фактом свершения хозяйственной операции и моментом сдачи документа (например, «не позднее 2-х рабочих дней») и на крайний срок предоставления в дни закрытия («но не позднее 4-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным»). Также важно придерживаться единообразия: все сроки должны быть указаны либо в календарных днях, либо в рабочих днях, чтобы не создавать разных трактовок и путаницы внутри одного графика. И конечно, все сроки должны быть верифицированы на предмет соответствия целевой дате закрытия отчетности.
Целевые параметры качества услуг ОЦО
Часто при организации ОЦО менеджмент тратит основные усилия на совершенствование и унификацию учетных бизнес-процессов, на построение оптимальной организационной структуры. При этом без необходимого внимания остаются вопросы качества услуг ОЦО и удовлетворенности предприятий уровнем получаемого сервиса. А ведь работа над контролем и повышением качества вернется управляющей компании сторицей - лояльным отношением к этим изменениям от всех бизнес-единиц и их совместной работой над улучшением и развитием ОЦО.
Что (кроме получения отчетности в должные сроки) может интересовать обслуживаемое предприятие?
Предприятия хотят мониторинга и улучшения 2-х характеристик процесса: длительности и качества.
Требования к длительности процесса можно выразить в целевых значениях (в часах, днях) таких показателей, как время от получения первичного документа до отработки его в учете, время от даты отражения в учете счета-фактуры до даты оплаты, длительность подготовки справки по заработной плате сотруднику, длительность обработки запроса по кредиторской задолженности…
Требования же к качеству процесса задаются в целевых значениях относительных показателей: например, доля несогласованных исходящих актов сверки с контрагентами, процент неподтвержденной кредиторской задолженности, доля неотработанных запросов третьих лиц, доля деклараций / отчетов по расчетам с персоналом, не сданных в срок и т.п.
Конечно, установка целевых значений таких показателей имеет смысл, только если компания располагает инструментами для того, чтобы объективно и качественно измерять их фактическое значение из месяца в месяц. Налаженная регулярная процедура оценки показателей качества деятельности - признак очень зрелой, развитой модели ОЦО. Информационные системы (учетная система, электронный архив, система учета рабочего времени) должны быть способны предоставить все объективные данные для правдивого измерения показателей.
Целевые параметры качества деятельности обслуживаемого предприятия
Договор между ОЦО и предприятием - это закрепление обоюдных обязательств. И потому несправедливым было бы требовать качества и быстроты от ОЦО и не требовать того же от обслуживаемого им предприятия.
ОЦО может задать свои требования к предоставлению документов предприятием в таких показателях, как доля некорректно оформленных первичных документов, доля сторнированных входящих счетов-фактур по вине контрагента, процент начислений (accruals).
Естественно, показатели качества для предприятия также должны быть подкреплены налаженной процедурой их объективного (автоматизированного) измерения и оценки.
Методика определения цены за услуги
На сегодняшний день сложились 3 подхода к ценообразованию услуг ОЦО:
- фиксированная цена - устанавливается в размере, позволяющем ОЦО просто окупить свою себестоимость, но не заработать на своих внутригрупповых клиентах.
- Штрафной / компенсационный - предполагает корректировку базовой цены в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от того, как стороны соблюли заданные параметры качества.
- цена за единицу работ - применяется в «продвинутых» ОЦО, вышедших со своими услугами на открытый рынок аутсорсинга; требует отлаженной методики измерения себестоимости в разрезе процессов, операций, единиц работ.
Итак, мы в первом приближении рассмотрели договор SLA и то, как в нем отражается модель взаимодействия Общего центра обслуживания и его клиентов.
Мы указали не только на необходимые условия, регулируемые SLA (каталог услуг, исходящая документация и отчеты, график предоставления документов), но и избыточные параметры договора, характерные для зрелых, развитых учетных центров (параметры качества для обеих сторон, ценообразование).
По ходу статьи мы затронули множество связанных тем: стандартизация учетных процессов, быстрое закрытие, электронный архив, оценка эффективности деятельности на базе KPI…
Это доказывает, что ОЦО и его правовое выражение SLA являются сложнейшими феноменами современного корпоративного управления и требуют поддерживающих изменений во многих функциональных областях. В наших следующих публикациях мы подробнее остановимся на них.
1В статье раскрыты понятия общих центров обслуживания как инструмента повышения эффективности деятельности бизнеса и совершенствования системы корпоративного управления. Для бизнес-структур существует необходимость поиска новых инструментов организации и ведения бухгалтерского учета и проведения контрольных мероприятий в условиях многообразия и усложнения экономических взаимосвязей хозяйствующих субъектов на рынках товаров, работ, услуг и капитала, наличия неустойчивой конъюнктуры и резких колебаний спроса и предложения. Учетная и контрольная функции системы управления бизнес-процессами на полном основании могут передаваться на аутсорсинг в общие центры обслуживания. Исследованы общие центры обслуживания как форма применения аутсорсинга бухгалтерских услуг в России и за рубежом. Одним из наиболее востребованных решений в этой области является модель общих центров обслуживания, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний, передаются в единый центр и позволяют существенно повысить показатели эффективности бизнеса.
общий центр обслуживания
аутсорсинг бухгалтерских услуг
эффективность бизнеса
1. Аксенов Д. Объединенные центры обслуживания в области управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом) – 2012 – № 5.
2. Зиборова Е.В. Модель формирования устойчиво-эффективного механизма функционирования предпринимательских структур в условиях реструктуризации // Научные Труды Вольного экономического общества России – М., 2012. – № 1. – Т. 157. – С. 44–56.
3. Ивленкова Л. Управление изменениями в ОЦО // Конференция IC ENERGY – 23–24 апреля 2015 г. – Москва.
4. Каренов А.Р. Актуальность возрастания значения технического сервиса горного оборудования // Теория и практика инновационного менеджмента: отечественный и зарубежный опыт. – 2013.
5. Кутуева Д.З. Организационно-экономические аспекты развития бизнес-процессов торговли на основе аутсорсинга: дис. – С.-Петерб. торгово-эконом. ин-т. – СПб., 2011. – 197 с.
6. Макрецкая О. Все шаги, которые «Бизнес-сервис» делает в своем развитии, делаются осознанно // Сибирская нефть. – 2015, сентябрь. – № 7/124. – С. 56–62.
7. Оптимизация структуры внутренних служб Компании. Подходы к созданию Общего Центра Обслуживания (ОЦО). – URL: www.pwc.com.
8. Пожарницкая О.В., Демьяненко Ю.В. Аутсорсинг бизнес-процессов или общий центр обслуживания? // Вестник СГТУ – 2012 – № 1 (63) – Вып. 1 – С. 113–119.
9. PwC ОЦО HR Индекс 2013: Исследование эффективности управления персоналом в ОЦО. – URL: www.pwc.com.
10. Росатом: общий центр обслуживания для разных видов бизнеса // Деловой портал «Управление производством» – 09 января 2011. – URL: www.up-pro.ru.
В новых экономических условиях обеспечение эффективной οперациοннοй деятельности кампании является неοбхοдимοстью стабильного экοнοмическοгο роста и укрепления рыночных позиций. Все традиционные пути достижения высоких результатов рассчитаны на совершенствование бизнес-процессов, выделение непрофильных видов бизнеса и внедрение инновационных систем управления.
В последнее время οднοй из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, становится аутсорсинг. Это новое явление для российской действительности, пришедшее из зарубежной деловой практики. Центральной идеей аутсорсинга является разделение труда с целью повышения эффективности деятельности предприятия. В рыночной экономике учетная функция системы управления бизнесом практически не является первостепенной по сравнению с функциями обеспечения финансовой устойчивости и конкурентоспособности бизнеса, требующими максимизации внутренних усилий компании. Учетная и контрольная функции системы управления бизнес-процессами на полном основании могут передаваться на аутсорсинг в общие центры обслуживания.
Цель. В работе раскрыты понятия общих центров обслуживания как инструмента повышения эффективности деятельности бизнеса и совершенствования системы корпоративного управления.
Общий центр обслуживания (ОЦО) - это модель бизнеса, при которой типовые оперативные функции предприятий передаются в специализированный общий центр. Делается это для того, чтобы предприятия могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач. Такая модель бизнеса представляет собой особую форму аутсорсинга - передачу непрофильных функций в специализированную компанию, однако специфика заключается в том, что общие центры обслуживания создаются и контролируются самой компанией.
Следовательно, ОЦО представляет собой:
Организацию - обособленное подразделение материнской компании, оказывающее другим предприятиям группы (также иногда сторонним заказчикам) услуги по ведению бухгалтерского учета, управлению закупками, персоналом, информационными технологиями и др.;
Может специализироваться на одном направлении оказания услуг или быть многофункциональным;
Может располагаться в одном месте или состоять из нескольких региональных центров, центров экспертизы .
Целесообразность создания общих центров обслуживания в структурированных компаниях зависит от совокупности огромного количества внутренних и внешних факторов. К сожалению, не существует однозначного ответа на вопрос об их эффективности в российских условиях хозяйствования, несмотря на положительную мировую практику и многочисленные рекламные буклеты по автоматизации бизнес-процессов ОЦО. Нет и единого сценария их создания. Каждое предприятие, и тем более несколько юридических лиц, объединенных в единую компанию (холдинг), - это живой организм со своей структурой, правилами, бизнес-процессами, ресурсами, динамикой развития.
Размышляя об эффективности и целесообразности создания ОЦО, необходимо, прежде всего, понимать цели, преследуемые менеджментом компании, и уметь выделить основополагающую стратегическую задачу, обосновывающую решение о его создании. Опыт реализации таких проектов показывает, что зачастую это бывает достаточно сложно сделать. Среди основных целей создания ОЦО компании часто выделяют следующие: оптимизация расходов структурированной компании в целом; совершенствование системы управления качеством; унификация и сокращение бизнес-процессов в рамках единой структуры; повышение управляемости холдинга.
Модель ОЦО, прежде всего, используется компаниями, в структуру которых входят несколько производственных бизнес-единиц. Чем их больше, тем значительнее эффект от внедрения ОЦО. При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Нет универсальной модели, как и нет универсального лекарства. Поэтому выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т.п.
Для крупных иностранных компаний основная цель организации ОЦО - прежде всего необходимость уменьшения расходов на содержание выводимой в ОЦО функции. С этой целью часто создаются удаленные ОЦО, где используются налоговые преимущества и разница в оплате труда квалифицированного персонала. Российские же компании на практике не достигают экономии на расходах: как правило, недостаточно масштаба деятельности компаний, на территории Российской Федерации нет налоговых преимуществ между регионами, ограниченно используются возможности современных технологий (например, электронного документооборота). Поэтому основной целью создания ОЦО становится повышение качества результатов деятельности .
Впрочем, российские компании находят возможности сэкономить - например, на разнице в оплате труда бухгалтеров в столичных городах и регионах: устав переплачивать квалифицированным бухгалтерам в мегаполисах, переносят обслуживание по бухгалтерскому и налоговому учету юридических лиц из Москвы и Санкт-Петербурга в регионы (Владимирская, Нижегородская области, Мурманск и др.).
Основное преимущество общих центров финансового обслуживания перед разрозненными бухгалтерскими службами, входящими в состав каждого юридического лица, заключается в том, что акционеры и топ-менеджеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам).
Расходы на содержание функции по ведению бухгалтерского и налогового учета снижаются за счет: централизованной обработки больших объемов информации; стандартизации всех учетных функций компании; оптимизации и совершенствования бизнес-процессов: операции осуществляются более технологичным способом, в том числе за счет их параллельного выполнения; специализации и высокой профессиональной квалификации работающего персонала.
В результате качество работы по ведению бухгалтерского и налогового учета повышается, а штат работников, как правило, сокращается. При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий технология ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании. Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.
Крупным отечественным компаниям схема ведения бизнеса с использованием ОЦО позволила не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления службами, выведенными в центр обслуживания, более прозрачной. В компаниях, где уже реализованы проекты по созданию ОЦО, например «Северсталь», «Росатом», «Сколково», отмечены следующие эффекты: увеличение качества работы служб; снижение количества ошибок; сокращение операционных расходов; облегчение интеграции смежных процессов в результате слияний и поглощений.
В мировой практике создание общего центра обслуживания, согласно данным исследования Deloitte, преследует достижение следующих задач: уменьшение расходов, совершенствование процессов, повышение удовлетворенности клиентов (как внутренних, так и внешних), повышение качества оказываемых услуг, расширение бизнеса, внедрение новых технологий, внедрение новых услуг (рис. 1).
Рис. 1. Основные задачи создания ОЦО
Общие центры обслуживания можно считать плодом технологий. Именно информационные технологии позволяют обслуживать компании, передавшие свои функции в ОЦО, через единую базу данных вне зависимости от их географического местоположения и территориальных различий. Первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их бурное развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда общие центры обслуживания получили распространение в Западной Европе.
Запуск ОЦО в западных корпорациях длится от 9 до 18 месяцев. Открытие таких центров обходится достаточно дорого: от 750 тысяч до 3 миллионов евро (и это только из опубликованных источников). При этом основные расходы приходятся на оплату работы консультантов на стадии выбора модели ОЦО. Опыт западных компаний по организации ОЦО изучается специализированными компаниями, такими как Shared Services Benchmarking Association или The Shared Services & Outsourcing Network.
В настоящее время многие ведущие мировые компании, в том числе с государственным участием, используют общие центры обслуживания: Statoil Hydro, NASA, Boeing, BHP Billiton и другие. В России же общие центры обслуживания появились в 2000-х годах, первыми создали свой центр ТНК-ВР, позже РЖД, «Лукойл», СУЭК и «Северсталь».
Стоит упомянуть, что модель shared services center характерна для крупных корпораций с большой сетью представительств или бизнесов. Многие транснациональные компании успешно внедрили у себя эту модель, причем на разных уровнях - национальном, региональном и глобальном. Центры общего обслуживания есть у таких корпораций, как IBM, Siemens, Ford, HP, Kelly Services, Proctor & Gamble, Sony, Nestle, Mars. Связано это с тем, что такие центры помогают компаниям экономить значительные средства. Например, один солидный международный банк в погоне за сокращением расходов открыл SSC в Индии, и экономия налицо. Так, по данным исследования компании PricewaterhouseCoopers, предприятие с годовой выручкой более $740 млн, создав центр компетенций и выведя в него финансовый учет, закупки, IT и управление персоналом, снижает свои издержки на $4,4 - 16,2 млн в год!
На сегодняшний день единой модели ОЦО не существует, и многие проекты в сфере управления обслуживающими процессами включают в себя различные элементы shared services. Можно однозначно сказать, что при создании такого центра нельзя ориентироваться на призыв «мы новый мир построим». Лучше начать с малого и постепенно расти: некоторые, которые традиционно выполнялись внутри компании, можно постепенно передать центру общего обслуживания. Процесс создания SSC потребует усиления централизации бизнес-процессов в компании и ее внедрения в корпоративный стандарт, а для этого необходима значительная политическая воля руководства.
В некоторых организациях центры компетенций применялись специально для того, чтобы изменить устоявшиеся нормы поведения, преодолеть разрозненность подразделений и перейти к процессу глобализации. При проведении таких серьезных изменений shared services могут быть действительно полезны, так как они помогают сделать политику и внутренние процедуры компании едиными. Ведь порой при создании центра общего обслуживания обнаруживаются серьезные проблемы в отделах или региональных подразделениях, которым раньше не уделяли должного внимания.
Например, в 2007 году компанией SAP в Праге был открыт shared service center. Этому событию предшествовал долгий процесс принятия множества решений, начиная от того, в какой именно стране стоит создавать центр и заканчивая подбором персонала для него. Прага была выбрана не случайно: для shared services были необходимы не только компетентные сотрудники с высокими коммуникативными и языковыми навыками, но была важна также политическая и экономическая стабильность в регионе, развитая инфраструктура города. Немаловажную роль сыграло и то, что на тот момент зарплаты сотрудников в Чехии были существенно ниже, чем у их немецких коллег.
Специфика функционирования ОЦО в России по сравнению с зарубежными моделями заключается в следующем:
1. В Европе и США почти все построено на электронно-цифровой подписи, что делает возможным размещение бухгалтерии хоть на другом континенте. К сожалению, в России пока еще нет закона об ЭЦП, и предприятия «привязаны» к живой подписи бухгалтера.
2. В России довольно жесткие требования к заполнению документов, сложный бухгалтерский и налоговый учет, требующий постоянных консультаций с бухгалтером и его присутствия на предприятии.
3. В мировой практике система электронного архива является одним из ключевых инструментов функционирования модели ОЦО, в России же данная система начала развиваться только в последние 5 лет.
Компания Ernst & Yang, международный лидер в области аудита, консультирования, налогообложения, а также консультационного сопровождения сделок, приводит впечатляющую статистику о результативности внедрения ОЦО в мировых компаниях (рис. 2).
Рис. 2. Экономический эффект от централизации функций
Следовательно, примеры проектов, в которых международные холдинги и распределенные компании реализовали концепцию объединенного центра обслуживания (ОЦО), показывают, что за счет внедрения этой технологии достигается:
- до 30 % экономия на расходах;
- до 25 % повышение скорости обработки документации;
- до 15-20 % повышение качества создаваемых документов.
Таким образом, любая компания в процессе своего развития рано или поздно задумывается о мерах по улучшению эффективности своей деятельности, таких как снижение расходов, повышение производительности труда, скорость оборачиваемых средств, повышение запасов и качества продукции. Одним из наиболее востребованных решений в этой области является модель общих центров обслуживания, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний, передаются в единый центр и позволяют существенно повысить показатели эффективности бизнеса.
В современных экономических условиях обеспечение производительной операционной деятельности предприятий является необходимостью стабильного экономического роста и укрепления рыночных позиций. Все применяемые пути достижения высоких результатов рассчитаны на совершенствование бизнес-процессов, выделение непрофильных видов бизнеса и внедрение инновационных систем управления.
Аутсорсинг обслуживающих функций является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.
Передача услуг по ведению бухгалтерского учёта на обслуживание в специализированную компанию позволяет:
− получить от исполнителя услуги, оказанные на высоком профессиональном уровне;
− снизить риски по представлению недостоверной бухгалтерской и налоговой отчётности и предъявлению штрафных санкций со стороны контролирующих органов.
Кроме того, аутсорсинг бухгалтерского учёта выступает эффективным способом снижения издержек предприятия, выявления скрытых резервов и перераспределения его ресурсов, что обеспечивает важное конкурентное преимущество.
Успешная реализация проекта по внедрению модели ОЦО зависит от ряда существенных факторов:
Создание общего центра обслуживания является долгосрочным, стратегическим видением, а не краткосрочным тактическим решением;
Поддержка и вовлечение в процесс высшего руководства компании является ключевым фактором успеха внедрения новой модели;
Непрерывное и структурированное информирование сотрудников необходимо на всех стадиях проекта;
На ранней стадии необходимо определить все риски и преимущества для каждого варианта модели ОЦО;
Привязать систему мотивации для сотрудников ОЦО и сотрудников бизнес-подразделений к эффективности бизнес-процессов.
Тщательное планирование - обязательно.
На сегодняшний день можно сказать с полной уверенностью, что есть действенный способ построения современной, отвечающей всем мировым стандартам системы управления финансами - это выделение бухгалтерской и финансовой функции из компании в отдельное предприятие, общий центр финансового обслуживания. Последние несколько лет создание и развитие общих центров обслуживания является устойчиво растущей тенденцией на рынке СНГ, так как объективно является средством существенного сокращения расходов и улучшения качества финансовых и других вспомогательных процессов в компании.
Таким образом, следуя международному опыту, многие компании взяли курс на расширение функций общих центров обслуживания. В скором времени можно будет увидеть множество ярких примеров ОЦО с функциями управления персоналом, информационными технологиями, логистики, закупок и снабжения и другими направлениями. Выделение сервисных функций в отдельный центр позволяет сфокусироваться на профильном бизнесе, более оперативно реагировать на рыночные изменения и составить четкую картину приоритетности расходов.
Библиографическая ссылка
Зарипова И.Р., Ахунова В.Н. НОВАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСА – СОЗДАНИЕ ОБЩИХ ЦЕНТРОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ КАК ФОРМА ВНУТРЕННЕГО АУТСОРСИНГА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 5-1. – С. 136-141;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40263 (дата обращения: 27.07.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
