Домой Финансы Пример создания проекта по плану. План реализации проекта

Пример создания проекта по плану. План реализации проекта

Прежде чем приступать непосредственно к разговору о разработке и планировании проектов, стоит немного освежить в памяти понимание планирования как такового. Суть планирования заключается в постановке целей и определении способов их достижения посредством создания комплекса мероприятий и действий, необходимых для выполнения, использовании способов и путей осуществления мероприятий и действий, увязки ресурсов, требующихся для выполнения и согласовании функций, выполняемых участниками проекта. Именно с вопроса планирования мы и начнем первый урок (сразу сделаем небольшую оговорку: информации по разработке и планированию проектов очень много, поэтому мы представим ее в концентрированной форме, останавливаясь подробно лишь на наиболее важных моментах).

Планирование проекта

Работа по составлению плана включает в себя все стадии создания и выполнения проекта. Начинается она с разработки концепции проекта руководителем (проект-менеджером), продолжается выбором стратегических решений, разработкой деталей, заключением контрактов и выполнением работ, и заканчивается завершением проекта.

На стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. К ним относятся:

  • Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта
  • Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых)
  • Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
  • Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Любой процесс и любая процедура планирования проекта должны гарантировать осуществляемость проекта в нужные сроки и с соблюдением всех требований, включая стоимость, нормативы и качество. Кроме того, в грамотно организованном проекте за выполнение каждой функции и достижение каждой цели должен нести ответственность отдельный орган: за миссию проекта - проект-менеджер, за частные цели - ответственные лица и т.д. Именно для этого принято разрабатывать матрицу ответственности, определяющую функционал исполнителей и конкретизирующую комплекс их работ.

Чем выше уровень управляющего органа, тем более обобщенные он принимает решения по управлению нижестоящими подразделениями. По мере повышения иерархического уровня увеличиваются временные промежутки между постановкой задач, контролем их выполнения и т.д. В этих промежутках нижестоящие подразделения должны работать самостоятельно и вне зависимости от равных им подразделений. Их независимая работа обеспечивается запасами ресурсов, которые также нужно планировать.

Главная цель планирования - это построение модели реализации проекта, необходимой для координации действий причастных к проекту лиц. Благодаря этой модели устанавливается порядок, согласно которому будут проводиться работы и т.д.

На первой стадии планирования проекта разрабатываются первоначальные планы, служащие основой составления проектного бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта и т.д. Планирование всегда предшествует контролю и считается базой его применения, т.к. позволяет сравнивать плановые и фактические показатели.

Планирование - это наиболее важный для проекта процесс, ведь от него зависит результат. Объем и детализация планирования зависят от полезности информации, которая может быть получена в процессе реализации и обусловлена замыслом самого проекта. Процесс планирования нельзя полностью автоматизировать, т.к. в нем имеется масса переменных параметров. Плюс на него могут влиять случайные факторы.

В дополнение ко всему планирование проекта состоит из ряда основных и вспомогательных процессов.

Основные процессы (присутствуют всегда):

  • Планирование, документирование и описание содержания проекта
  • Определение основных этапов реализации проекта и разбиение их на более мелкие составляющие
  • Составление сметы и оценка стоимости ресурсов, требующихся для реализации проекта
  • Определение и составление пошагового плана действий, обеспечивающих проекта
  • Определение последовательности работ
  • Определение технологических зависимостей и ограничений на работы
  • Оценка продолжительности работ, трудозатрат и прочих ресурсов, требующихся для выполнения отдельных работ
  • Планирование ресурсов (определение типа ресурсов для работ проекта и их объема)
  • Определение сроков выполнения работ при условии ограниченности ресурсов
  • Формирование бюджета и привязка затрат по смете к конкретным видам работ
  • Разработка плана проекта
  • Сбор результатов прочих процессов планирования и их компоновка в единый документ

Вспомогательные процессы (присутствуют по мере необходимости):

  • Планирование и установление стандартов качества, и определение путей их достижения
  • Организационное планирование, включающее в себя определение и распределение функционала, ответственности и норм субординации
  • Подбор людей, необходимых для реализации проекта, и формирование команды
  • Установление коммуникационных и информационных потребностей членов проекта
  • Идентификация, оценка и документирование рисков проекта (установление факторов неопределенности и степени их влияния на проект, определение благоприятных и неблагоприятных сценариев реализации проекта)
  • Логистическое планирование (что, когда, где и как закупать и поставлять)

Представляющие собой результаты планирования планы (сети и графики) в итоге должны выстраиваться в пирамидальную структуру, включающую в себя всю необходимую информацию, дифференцированную по уровням, срокам и т.д. Планирование проекта и систематизация планов выстраиваются по принципам «обратной связи», которые обеспечивают регулярное сравнение плановых и фактических сведений и придают работе больше эффективности, актуальности и гибкости.

Принципы проектного планирования

Принимаемые решения и предпринимаемые действия в сфере проектного планирования основываются на нескольких важных принципах:

  • Принцип целенаправленности. Выражается в том, что проект направляется на достижение конечной цели инициатора проекта (человека, группы людей, организации и т.д.)
  • Принцип системности. Предполагает, что проект управляется как единое целое со своими особенностями формирования и развития, но в то же время может быть разбит на подсистемы с последующим их изучением, т.к. все они взаимосвязаны и воздействуют друг на друга и на весь проект. Это позволяет найти и создать полезные связи подсистем и их эффективные соотношения, представить качественные и количественные оценки процесса реализации всего проекта и его отдельных элементов.
  • Принцип комплексности. Согласно ему, явления рассматриваются с учетом их зависимости и связи, применяются разные методы и формы управления, рассматривается вся совокупность целей проект-менеджмента на различных уровнях и в различных звеньях, отдельные элементы увязываются между собой и соотносятся с основной целью проекта.
  • Принцип обеспеченности. Означает, что все предусматриваемые проектом мероприятия должны быть укомплектованы всеми требующимися для их реализации ресурсами.
  • Принцип приоритетности. Говорит о том, что при разработке проекта и его реализации основное внимание должно уделяться первостепенным задачам, обусловленным общей концепцией стратегического развития.
  • Принцип экономической безопасности планируемых мероприятий. Экономическую безопасность следует рассчитывать, беря за основу вероятность возникновения потерь и убытков как итога неосуществления события, намечавшегося проектом. Никакие нововведения в работе не могут исключать риска, по причине чего в практике разработки и планирования проекта нужно не избегать рисков, а сознательно идти на оправданные риски с целью их снижения до максимально возможного уровня.

Кроме принципов, которые мы назвали, важно учитывать еще и согласованность задач и интересов всех задействованных в разработке и реализации проекта лиц и своевременность достижения поставленных целей в назначенные сроки.

Учитвая особенности планирования проекта и вышеназванные принципы, можно переходить к следующему не менее важному вопросу - разбиению проектных работ на составляющие.

Структура разбиения работ, матрица ответственности, статьи затрат

Структура разбиения работ (СРР) представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на подпроекты и комплексы детальных работ разного уровня. СРР - это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.

Для руководителя проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:

  • Определять работы и комплексы работ по достижению промежуточных целей
  • Быть в курсе того, будут ли достигнуты все цели проекта
  • Создавать подходящую структуру отчетности
  • Определять контрольные точки продвижения проекта
  • Распределять ответственность среди исполнителей
  • Обеспечивать членам команды объективное понимание всех задач и целей проекта

Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. Детальные работы и шаги не являются элементами СРР.

СРР можно разрабатывать сверху-вниз (от главного к частному) и снизу-вверх (от частного к главному), либо с применением обоих подходов. Информация для разработки СРР может выявляться при помощи . Итоговая СРР должна учитывать все цели проекта и предпосылки для его реализации.

Детализация СРР зависит от содержания проекта, опыта и навыков команды, системы управления, принципов распределения ответственности, системы отчетности и т.д. Для создания СРР нередко используют функциональные и технические спецификации с общими требованиями к работе.

Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ и т.д. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.

Составление СРР может выстраиваться на следующих основаниях:

  • Этапы жизненного цикла проекта
  • Особенности организационной структуры
  • Компоненты результата (товара, услуги и т.п.), получаемого после реализации проекта
  • Функциональные или процессные элементы деятельности организации, которая реализует проект
  • Географическое расположение (если проекты распределены пространственно)

В практической деятельности почти всегда применяются комбинированные СРР, созданные с применением нескольких оснований, и СРР должна включать в себя все работы проекта, включая детальные работы и шаги.

Одним из важнейших этапов построения СРР является анализ ее полноты, так что если в проекте есть работы, которые контролирует не только проект-менеджер, но и заказчик, они тоже должны быть включены в состав СРР - это и обеспечит полноту структуры.

С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ.

Не менее важно избегать ряда ошибок при структуризации проекта, а именно нельзя:

  • Пропускать стадию структуризации и переходить к поиску решения текущих проблем
  • Использовать в процессе структуризации только организационные подразделения, фазы или функции, а не конечные продукты или применяемые ресурсы
  • Забывать о том, сто СРР должна охватывать проект целиком, упуская начальную и конечную фазы проекта и работу отдельных подразделений
  • Повторять элементы структуры
  • Забывать интегрировать структуру проекта с системой подготовки проектной документации и системой ведения финансовой отчетности
  • Чрезмерно или недостаточно детализировать структуру
  • Создавать структуру так, чтобы она не подлежала компьютерной обработке (все элементы или уровни плана должны иметь соответствующую кодировку)
  • Не учитывать «неосязаемые» конечные продукты, например, услуги, сервис и т.п.

СРР - есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.

Упомянутая выше матрица ответственности и структурная схема организации (ССО), реализующей проект, - это два инструмента, помогающие руководителю проекта создавать команду, соответствующую задачам и целям проекта. Применение ССО и СРР при построении матрицы ответственности наглядно отображено на нижеследующем рисунке:

Состав и план проведения проектных работ в огромной степени влияют на форму организационной структуры, необходимой для реализации целей проекта.

Матрица ответственности позволяет обеспечить и согласовать структуры ответственности членов команды (подразделений) за выполнения работ. По сути, это форма описания распределения ответственности за проведение проектных работ, где указываются роли членов команды и/или подразделений. Одна ось матрицы ответственности отображает список пакетов работ по СРР, а другая - список исполнителей, ответственных за их выполнение.

Элементы матрицы - это коды видов работы из составленного заранее списка (также в матрицу можно вносить стоимость работ). Объем видов ответственности обусловлен спецификой проекта и его организации, однако рекомендуется использовать небольшой набор простых для понимания и описания видов деятельности. Ниже представлен пример матрицы ответственности:

В матрице ответственности могут отображаться виды ответственности руководителей и роли людей, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Если матрица составлена грамотно, она станет прекрасным инструментом, обеспечивающим и эффективное выполнение работ, и успешную поддержку внутренними и внешними ресурсами.

Ответственные за исполнение работ лица назначаются еще при планировании проекта, т.к. иметь представление о доступных ресурсах нужно еще до принятия мер по реализации плана. После определения ресурсов нужно определить, как они могут быть получены; в частности это касается трудовых ресурсов.

Назначение сотрудников осуществляется поэтапно - сначала формируется рабочая группа, а затем команда проекта, т.к. именно рабочая группа станет костяком будущей команды. Состав же рабочей группы обусловлен задачами и целями проекта. Почти всегда группа состоит из управляющих, авторитетных участников и основного персонала.

Рабочая группа принимает участие в инициации проекта и его планировании. На этом этапе еще нельзя определить ресурсы, т.к. имеются лишь общие сведения о проекте, и более подробные данные будут получены после проведения детальных работ и создания СРР. Итоговое назначение исполнителей и определение их функционала состоится только после окончательной разработки и утверждения плана.

Чтобы правильно назначить ответственных лиц, необходимо знать о нескольких типах ресурсов, которые могут быть использованы:

  • Трудовые ресурсы
  • Финансовые средства
  • Оборудование
  • Техническое оснащение
  • Технологии и информация
  • Поставщики и материалы

Несмотря на то, что не всегда исполнители обладают всеми рычагами управления и применения ресурсов, знание семи типов ресурсов значительно упрощает процесс описания проекта и решения вопроса о распределении ответственности, ведь, как уже и был сказано, пакеты работ должны быть обеспечены всем необходимым для их выполнения. А чтобы это сделать, важно ответить на два вопроса:

  • Какие конкретно ресурсы требуются для реализации всех работ по проекту (список требований можно получить, используя график работ и СРР)?
  • Что из необходимого уже есть?

Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно проводить окончательное распределение ответственности.

Здесь же мы должны сказать о дополнительном средстве планирования проектных работ - структуре статей затрат. Ее не следует путать с бухгалтерскими счетами, т.к. по включенным в нее статьям происходит классификация и сбор неподтвержденной документально управленческой информации, необходимой для принятия управленческих решений (имеется в виду, что документации, подтверждающей фактические затраты, нет, но есть предварительные данные об использованных ресурсах, выполненных работах и т.д.).

Статьи затрат - это инструмент управления, который используется с целью сбора данных о фактических затратах выполненных работ и последующего их сравнения с затратами по плану. Эти же статьи применяются для планирования и контроля времени и стоимости, т.к. включают в себя сведения о работах, назначенных, исходя из СРР. Ниже вы можете увидеть пример формирования статей затрат по пакетам работ, за которые ответственны конкретные подразделения (исходя из СРР):

Статьи затрат могут включать в себя данные по множеству пакетов работ, составленных по различным основаниям, таким как:

  • Ответственные лица
  • Структура счетов
  • Сроки выполнения
  • Содержание работ

Подытоживая все вышесказанное о статьях затрат, остается лишь отметить, что они способствуют формированию и мониторингу проектного бюджета, осуществлению текущего управленческого учета и оценке возможных затрат после окончания проектных работ.

Теперь мы можем перейти к рассмотрению наиболее эффективных методов планирования проектов, позволяющих обеспечить своевременное осуществление как проекта в целом, так и отдельных его этапов.

Сетевое планирование проектов

Методы сетевого планирования проектов или, как их еще называют, сетевые диаграммы (граф сеть, PERT-диаграмма) представляют собой графическое отображение проектных работ и имеющихся между ними зависимостей. Понятие «сеть» здесь обозначает полный комплекс работ и контрольных точек проекта с установленными зависимостями между ними.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде графика с рядом вершин, которые соответствуют работам, а связывающие их линии отображают взаимосвязи между этими работами. Граф, часто именуемый диаграммой предшествования-следования или сетью типа «вершина-работа», считается самым распространенным отображением сети. Ниже можно увидеть пример фрагмента такого графа:

Есть также тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина-событие», но в практической работе его применяют не так часто. В этом случае работа имеет вид линии, соединяющей два события (узлы графа), отображающие начало и конец определенной работы. Хорошим примером такой диаграммы является PERT-диаграмма - вот она:

Сетевые диаграммы часто путают с блок-схемами, но это не совсем верно, т.к. отличие сетевой диаграммы состоит в том, что она отображает лишь логические зависимости работ, в то время как блок-схема показывает входы, выходы и процессы. Также в диаграмме нет повторяющихся циклов (петель).

Методами сетевого планирования называют методы, нацеленные на максимальное сокращение продолжительности проекта. Их основой служат метод критического пути (МКП или CPM (от англ. Critical Path Method)) и метод оценки и пересмотра планов (PERT (от англ. Program Evaluation Review Technique)).

Под критическим путем понимается максимально продолжительный путь в сети, а работы, имеющиеся на этом пути, называются критическими. От продолжительности критического пути зависит минимальная продолжительность проектных работ. Общую продолжительность проекта можно сократить посредством сокращения критических работ. Таким образом, задержки по выполнению работ влекут за собой и увеличение продолжительности проекта.

Благодаря методу критического пути можно рассчитать примерные календарные графики выполнения пакета работ, основываясь на логической структуре сети и оценках продолжительности выполнения работ по-отдельности, а также установить общий критический путь для проекта.

Есть также понятие полного резерва (запаса) времени. Это разность между датами позднего и раннего начала или окончания работ. Управленческая суть запаса времени состоит в том, что есть возможность для урегулирования финансовых, ресурсных или технологических ограничений, и руководитель проекта может приостановить работу на имеющийся в резерве срок, не опасаясь отрицательно повлиять на конечный срок завершения проекта. Резерв времени критических работ равен нулю.

Горизонтальная линейная диаграмма, где проектные задачи представлены временными отрезками с конкретными временными параметрами (началом, окончанием, задержками и т.д.) называется диаграммой Гантта, и она тоже является неотъемлемой частью сетевого планирования. Вот ее пример:

Для эффективного планирования удобно использовать и PERT-диаграммы, и граф сети, и диаграмму Гантта. Само же сетевое планирование подразумевает описание всей проектной работы в виде комплекса работ с конкретными взаимосвязями между ними. Чтобы рассчитать и проанализировать сетевой график, обычно применяют набор сетевых операций, называемых процедурами метода критического пути.

Сетевая модель разрабатывается поэтапно:

  • Определяются списки проектных работ
  • Оцениваются параметры работ
  • Устанавливаются зависимости между работами

Списки работ нужно определить, чтобы описать всю деятельность по проекту, включая все детали. Работа - это главный элемент сетевой модели. Пакеты работ обуславливают деятельность, которая должна быть выполнена для достижения проектных результатов. Результаты обычно выделяются контрольными точками.

Перед разработкой сетевой модели нужно удостовериться, что нижний уровень СРР включает все работы, гарантирующие достижение частных проектных целей. Сетевая модель - это результат определения зависимостей между работами и добавления связующих событий и работ. В самой общей форме представленный подход основывается на предположении, что любая работа призвана помочь достичь частной цели. Связующие же работы совсем необязательно должны быть направлены на достижение материального результата, т.к. их целью может быть организация проведения того или иного мероприятия и т.п.

Основная задача проект-менеджера - оценить параметры работ. Для этого могут привлекаться другие участники проекта, ответственные за выполнение отдельных заданий проекта. Оценка продолжительности работ и потребности в финансовых средствах и ресурсах самым прямым образом влияет на актуальность ресурсных и стоимостных планов и календарных графиков, которые составляются после анализа сетевой модели. Такую оценку нужно проводить для каждой из работ. Затем на ее основе обобщаются и формируются уровни СРР в проектном плане.

Чтоб отдельные этапы проекта и весь проект в целом были реализованы своевременно, необходимо также планировать проект по временным параметрам. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Планирование проекта по временным параметрам

Временные параметры следует понимать здесь как временные периоды, в течение которых планируется выполнить работы и пакеты работ, а также точки контроля процесса реализации проекта. Время - важнейший фактор, воздействующий на эффективность осуществления всего замысла.

Сроки реализации элементов проекта и всего проекта всегда планируются заблаговременно, и, конечно же, желательно их минимизировать. Но минимизация сроков ограничена тремя параметрами: техническими возможностями, технологическими требованиями и качеством работ. Все это должно учитываться при планировании.

Планирование по временным параметрам - ключевой элемент проект-менеджмента, включающий в себя несколько составляющих. Этими составляющими являются:

  • Концепция управления проектом по временным параметрам
  • Календарное планирование проекта
  • Контроль хода проектных работ
  • Анализ и урегулирование хода работ
  • Закрытие управления проектом

Нередко проект бывает сложно завершить к установленным срокам. Причиной тому служит нечеткое понимание того, чем именно нужно управлять, причем большая часть проблем возникает еще на этапе планирования.

Причиной расхождений с календарным планом могут быть задержки поставок, недостаток ресурсов и т.п. Если же неверно определены масштабы и предметные области проекта, впоследствии придется вносить корректировки в работы и календарный план.

Когда руководитель имеет дело с типовыми повторяющимися проектами, удобно , позволяющий точно определить время и последовательность действий, хотя на практике проекты повторяются крайне редко.

Если говорить о причинах временных потерь в проекте, то к ним можно отнести:

  • Ненадлежащее управление качеством и составлением смет
  • Отсутствие резервного плана при непредвиденных затратах
  • Некачественное распределение рисков среди участников проекта
  • Отсутствие структуры в системе коммуникаций
  • Трудновыполнимая система проектной отчетности

А еще одной важной составляющей управления проектом по временным параметрам является управление личными временными ресурсами. Это актуально для каждого исполнителя и участника проекта, но в большей степени важно для руководителя, т.к. он ответственен за успех проекта, а значит, ему нужно успевать проделывать массу всевозможных работ.

Для улучшения управления личным временем желательно применять так называемые формы. Форма - это список необходимых для выполнения работ с указанием исполнителей и сроков выполнения. Наиболее приоритетные работы следует переносить во временные блоки планировочного календаря. Планировочный календарь может выглядеть так:

В пустые временные блоки можно вносить внеплановые события или работы меньшей приоритетности. В случаях, когда объем работ больше количества времени, работы могут планироваться на несколько дней вперед. Но злоупотреблять этим не стоит, иначе могут возникнуть задержки в выполнении высокоприоритетных задач. А с учетом того, что в последующие дни приоритет низкоприоритетной работы может повышаться, все задания следует выполнять своевременно.

Для нужно грамотно устанавливать приоритеты и действовать в соответствии с ними. Руководитель проекта не должен отвлекаться на второстепенные и нечеткие задачи и медлить с принятием важных решений. Также он должен уметь делегировать полномочия.

И последнее, на чем мы заострим внимание в первом уроке, - это некоторые организационные моменты.

Организация работ по проектному планированию

Планирование проекта является процессом формирования решений, которые определяют последовательность проектных работ и мероприятий. Оно играет главенствующую роль в проект-менеджменте, представляя собой организующее начало процесса реализации проекта.

Проектное планирование включает в себя несколько этапов:

  • Постановку целей и задач
  • Расчет ресурсов
  • Создание графика продолжительности работ
  • Оптимизацию графика выполнения работ
  • Организацию выполнения работ
  • Создание календарного плана нарастания трудоемкости работ
  • Контроль хода работ
  • Корректировку хода работ

План осуществления проекта - это комплексный план, содержащий исчерпывающую систему задач и целей, детальных работ, действий и мероприятий по достижению главной цели проекта. Составлению плана реализации нужно уделять повышенное внимание, стремясь избегать типичных ошибок, таких как:

  • Постановка ошибочных целей
  • Использование неполной информации
  • Игнорирование прошлого опыта
  • Игнорирование вопроса доступности ресурсов
  • Недостаток внимания координации участников проекта
  • Игнорирование мотивации исполнителей
  • Чрезмерное внимание детализации плана
  • Составление плана ради плана и игнорирование контроля следования плану

Несмотря на достаточно большое количество ошибок и их специфичность, обойти их стороной помогает учет всех элементов планирования, о которых мы вам рассказали. Важно только помнить, что планирование проекта - это систематизированное упорядочивание задач, целью которого является достижение основного результата - реализации проекта. А с учетом того, что план всегда содержит в себе указания к действиям и сами действия, его можно смело считать эталоном или ориентиром, с которым будут сравниваться фактические показатели. Если же в результате подобных сопоставлений будут найдены какие-либо расхождения, необходимо предпринимать меры по корректировке плана.

Во втором уроке мы поговорим о другом важном для руководителя элементе проект-менеджмента - управлении командой. Будут рассмотрены такие вопросы, как состав участников проекта, функции проект-менеджера, особенности формирования и развития проектной команды, признаки и состав команды, урегулирование конфликтов и ряд других.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Планирование — фундамент, на котором строится любой проект. И чем он крепче, тем больше вероятности, что проект будет успешным. Для этого и существует project management plan, состоящий из трех блоков: активностей (целей, концепции проекта, ресурсные предназначения и т.д.), задач и ресурсов (люди, оборудование, деньги и т.д.).

Что такое план управления проектом?

План управления проектом — документ, в котором прописаны все элементы проекта: от активностей и ресурсов до критериев оценки успешности и рисков. Разрабатывая этот план, проектный менеджер пытается охватить проект целиком, от инициирования до закрытия.

План управления проектом самый важный документ при создании проекта — на уровне вовлечения стейкхолдера. Как и проект нельзя реализовать без участия стейкхолдера, так и без продуманного плана управления проект провалится. Такие документы как план управления затратами, сроками, качеством, рисками, ресурсами и т.п. — части обширного плана управления.

В традиционном проектном менеджменте план предусматривает ограничения на всех пяти этапах: старта, планирования, исполнения, мониторинга и завершения. Проекты по концепции Agile нельзя спланировать до конца из-за особенностей работы по гибкой модели. Поэтому планы разрабатываются и утверждаются по ходу жизненного цикла проекта.

Обычно в проекте задействовано два плана управления:

  1. базовый — утвержденный руководством (заказчиком). По нему определяется успешность выполнения задач, контролируются сроки и качество.
  2. рабочий — в отличие от предыдущего, проектный менеджер вносит в него правки согласно новой информации или задачам.

Для чего он нужен?

Хороший план управления проектом должен отвечать на базовые вопросы:

  • Почему? — Какую проблему решает проект, в чем его ценность? Почему проект спонсируется?
  • Что? — Какие главные продукты (доставки) проекта? Что нужно сделать для успешного завершения?
  • Кто? — Кого привлечь к работе над проектом и за что будет ответственен каждый из участников? В каком формате будут они организованы?
  • Когда? — Какие временные рамки проекта? Когда будут выполнены ключевые моменты — вехи?
Веха (milestone) — контрольная точка в ходе проекта (например, переход к новой итерации).

Задачи Project Management Plan такие:

Ключевые составляющие плана управления проектом


Составлять планы управления проектами по одному шаблону не получится, но существует набор базовых элементов, зная которые, легко построить каркас будущего проекта:

  • краткое описание плана — пару абзацев о ключевых элементах проекта, которые раскрываются в плане.
  • стратегическое и организационное выравнивание — сюда включаются результаты анализа стейкхолдеров и организационные цели, которые будут поддержаны при проведении проекта.
  • определение области проекта — в этот пункт входит следующие элементы: задача и цели, ожидаемые результаты, инструменты PBS и WBS . В разделе важно также указать спецификации качества — критерии эффективности продукта или услуги с точки зрения клиента.
PBS (product breakdown structure) — инструмент для анализа, документирования и передачи результатов проекта. PBS — часть методики планирования на основе продукта (один из главных методов в модели проектного менеджмента PRINCE2).
WBS (work breakdown structure) — иерархическая разбивка проектной работы на более мелкие задачи (операции) до того уровня, когда понятны способы выполнения работ, есть возможность оценки и планирования.
  • оценка осуществимости и планы на случай непредвиденных обстоятельств — содержит оценку экономической, технической и организационной осуществимости проекта, определение и анализ рисков, предлагает планы действий в критических ситуациях для устранения факторов риска.
  • ограничения — список известных ограничений, налагаемых средой или руководством (фиксированный бюджет, недостаток ресурсов и т.п.).
  • требования к проектной команде — определение организации проектной команды, роли и ответственность участников. Здесь же прописываются требования к обучению.
  • материальные требования — включает элементы места, программного обеспечения, оборудования и других ресурсов для завершения проекта.
  • график и вехи — в этом разделе определяются вехи и график активностей проекта, включая три ключевых элемента: доставки (результаты работы), даты или продолжительность, и критические зависимости.
  • бюджет (смета) — ожидаемые расходы обычно делятся на три типа: капитальные (покупка склада под хранение продукции), расходные (еженедельные закупки материалов для заготовок) и трудовые (выплата зарплат участникам команды)
  • управление рисками — подробное описание процесса по управлению рисками: от идентификации (через мозговой штурм, интервьюирование, SWOT-анализ) до выбора системы мониторинга (про- или реактивная).
  • управление изменениями — похоже на предыдущий пункт, только касается возможных изменений (а их будет много). Здесь стоит прописать алгоритм проведения изменений, методологии управления (ADKAR, AIM и другие), формулу вычисления вероятности успеха изменений и др.
  • управление коммуникациями — пункт касается и команды, и стейкхолдеров. Проектный менеджер в этом разделе должен описать систему коммуникаций, которая будет использоваться, и каналы передачи документации по производительности проекта сторонам проекта.
  • вложения — сюда могут попасть любые документы: от отдельных заметок до презентаций и сертификатов.

Список разделов плана дополняется в зависимости от особенностей конкретного проекта.

Базовый и рабочий планы проекта

Во время работы над проектом проектный менеджер, участники команды и стейкхолдеры работают с двумя видами планов:

  • базовый — первичный, стабильный, утверждается заказчиком или другим заранее оговоренным лицом, согласован со всеми заинтересованными сторонами.
  • рабочий — версия базового плана, в которой отображаются изменения по срокам, стоимости, другим параметрам проекта.

В ходе развития проекта можно сравнить базовый и рабочий планы, понять, где «провисает» работа, а где наоборот — выполнение проекта идет быстрее (экономнее) задуманного. В редких случаях изменения по ходу проекта вносятся в базовый план управления .

В Worksection диаграмма Ганта позволяет увидеть разницу межу базовым и рабочим планом
(синее — общее время, красное — просроченные задачи, зеленое — вовремя завершенные задачи)

Разработка плана управления проектом

Как в случае с ключевыми элементами плана управления проектом, нет единственно правильного алгоритма его разработки.

Мы сконструировали простую пошаговую процедуру написания плана, состоящую из 16 пунктов:

  1. Определите стартовые условия разработки плана — важно понять, с кем вы будете его разрабатывать (один, с участием руководства, стейкхолдеров), где и когда и т.п. Важно заранее прописать методики (например, брейншторминг) и программное обеспечение (типа Microsoft Visual Studio), которые будут использоваться в создании плана — это значительно сэкономит время и упростит задачу.
  2. Определите стартовые условия проекта — здесь описывается содержание проекта, список требований к результатам и его управлению. К примеру, задуман проект по продаже качественных неоновых спиннеров с принтами супергероев. В результате успешной реализации годового проекта должно быть продано 100 000 единиц товара за 12 месяцев со старта проекта, после чего пройдет продажа бизнеса. Структура управления проектом будет состоять из генерального проектного менеджера в центральном офисе и соответствующих отделов в региональных представительствах проекта.
  3. Разграничьте выполняемые действия на такие, которые будут делаться силами проектной команды, и аутсорсинг.
  4. Создайте WBS проекта, разбив его на меньшие управляемые куски. Это похоже на Agile-подход, когда полный код делится на много маленьких рабочих кусков.
  5. Пропишите набор задач для выполнения каждой части WBS и постройте зависимость между ними. Так, задача покупки и обустройства регионального склада для хранения спиннеров может быть выполнена только после анализа рынка и продажи определенного количества товара в конкретной области.
  6. Определите необходимые компетенции для выполнения каждой задачи. Здесь важно не подгонять требуемые знания и навыки под потенциальных участников проекта, а сосредоточиться на «идеальных» требованиях.
  7. Оцените временные и денежные затраты на выполнение задач.
  8. Разработайте проекта. Методика хороша как раз для продуктового бизнеса, и её легко отобразить через схемы (например, диаграмму Ганта).
  9. Создайте календарный план проекта — начальная, промежуточные, конечная даты. К примеру, упрощенная схема: 1 ноября запускается проект, 1 декабря — старт продаж к Новому году, 31 декабря — подведение итогов новогодних продаж, 15 января — запуск специализированной линейки ко Дню святого Валентина, 20 февраля — подведение итогов и т.д.
  10. Рассчитайте стоимость проекта (в нашем случае — во сколько обойдется успешная реализация 100 000 спиннеров и продажа бизнеса).
  11. Уточните требования к качеству (например, прописанные стандарты качества изготовления спиннеров).
  12. Назначьте ответственными конкретных людей на задачи. Здесь вам и пригодится п. 6, со списком которого вы будете связывать компетенции членов команды.
  13. Распланируйте формат работы со стейкхолдерами — подберите каналы связи, определите степень их вовлечения в работу над проектом и т.д.
  14. Просчитайте риски (например, по формуле кумулятивного метода). В нашем примере со спиннерами это может быть банальное перенасыщение рынка, нарушение условий договора экспедиторами и т.п. В анализе рисков используйте данные с предыдущих пунктов.
  15. Запишите ограничения проекты и с их учетом внесите данные в план управления проектом. В нашем случае детали спиннеров доставляют из Китая, сборка происходит в Украине, а это уже ограничивает возможность жесткого контроля качества материалов и быстрой переналадки.
  16. Пройдите еще раз по всем пунктам плана , чтобы достичь дзен. Осталось доработать список закупок и требований к ним, согласовать с заинтересованными лицами — и у вас на руках готовый план управления проектом.
Кумулятивный метод расчета рисков — метод оценки факторов риска, которые могут помешать получить запланированный доход. При построении ставки дисконта по данному методу за основу берут безрисковую норму доходности, к ней добавляют норму доходности за риск инвестирования в проект или компанию.

В Владислав Гагарский в качестве примера приводит такую схему утверждения:

  1. Руководители проектных групп отправляют совместно разработанный план руководителю проекта.
  2. Руководитель утверждает план управления проектом или, в случае ошибок, организовывает внесение изменений.
  3. Проектный руководитель передает утвержденный план руководителям проектных групп для дальнейшей реализации.

Но эта схема больше подходит готовым коллективам , которые выполняют друг за другом несколько проектом или сменили профиль деятельности. Для тех, кто «с нуля» решил написать и утвердить project management plan, методика не подойдет. В таких случаях базовый проект утверждается руководителем компании или проекта (заказчиком) с подачи проектного менеджера.


Вердикт

не палочка-выручалочка.

Он будет декларацией изначально без инструментов по его внедрению. Инструментом же может стать с его проектами/задачами/подзадачами и учетом денег, времени и ответственных прямо в задачах. Это оптимальный способ организовать наглядную работу компании, где связь между базовым и рабочим планами очевидна всем.

Но план — это тот старт, который определит 50% успешности проекта.

Мы ежедневно занимаемся большим количеством дел, постоянно делаем выбор, ищем новые возможности для реализации поставленных задач. В повседневной жизни люди даже не задумываются, что они постоянно занимаются разработкой проектов. Это происходит неосознанно. Однако часто человек, который считает, что он сумел построить настоящий на самом деле проделал ненужную работу. Чтобы сконцентрировать свои усилия на необходимых действиях и получить желаемый результат, нужно знать, что представляет собой процесс проектирования.

Что такое проект

Нельзя назвать проектом любую задумку или идею, которую невозможно реализовать. Это определенный механизм, цель которого состоит в достижении поставленной цели и внедрении разработки в практическую деятельность. Итак, признаки проекта:

  • Существует определенная дата начала процесса проектирования.
  • Когда заканчиваются этапы разработки проекта, нужно отметить в календаре или документах, если они есть, дату окончания работы или представить конечный результат.
  • Конечный результат проектирования должен быть новым, ранее неизвестным. Не обязательно при этом добиваться полной уникальности. Достаточно того, что результат будет открытием для членов команды, работающей над проектом.
  • Для разработки проекта необходимы определенные ресурсы. Они всегда ограничены.

Теперь можно сказать, что проектированием называется стройка квартиры, поиск работы, изучение иностранного языка, переход на другой распорядок дня. Этапы разработки проекта в каждом случае уникальны, но если вы можете реализовать вашу идею, воплотить ее в жизнь, то гораздо проще смотреть на все трудности как на ступени реализации, по которым вы будете подниматься еще выше.

Существует несколько видов исследований. Они различаются между собой по разным характеристикам.

Этапы проекта: общая характеристика

Хотя видов проектов существует много, каждый из них реализуется по определенной схеме. В целом процесс проектирования проходит так:

  • Анализируется идея, разрабатывается план проекта.
  • Выбирается руководитель проекта.
  • Четко прописываются цели проектирования с учетом всевозможных ограничений.
  • Выявляются участники проектирования.
  • Определяется дата начала работы и планируемый объем проекта.
  • Определяются возможные риски и последствия.
  • Идет работа над поставленной целью.
  • Устраняются проблемы, возникшие в ходе работы.
  • Анализируется конечный результат проекта.
  • Результат представляется руководству.
  • Происходит оценка конечного результата и работы участников.

В зависимости от вида проектирования этот план может быть скорректирован под конкретные цели. Могут вноситься новые этапы работы над проектом или же устраняться уже существующие, если они не нужны.

Разработка школьного проекта

Школьный проект, как правило, не представляет собой долговременную работу. Ученики должны в проявить себя как способные и целеустремленные люди, умеющие достигать компромисса. Этапы проекта в школе таковы:

  • Подготовка к работе. На этом этапе формулируется задание и разрабатывается план проектирования.
  • Формируются задачи проекта, каждый участник предлагает собственные идеи, которые помогут достичь цели.
  • Определение метода сбора необходимой информации, распределение заданий между всеми участниками проекта.
  • Сбор информации, ее анализ, выполнение задач проектирования.
  • Формулировка соответствующих выводов.
  • Подготовка к защите проектной работы.
  • Представление результата деятельности учителю, защита работы.

После защиты проектной работы учитель выставляет соответствующую оценку, которая зависит от степени достижения цели проектирования, работы всех участников исследования, сложности темы, умения представить свои результаты обществу.

Школьное исследование - это самая простая форма работы, во время которой ученики только начинают постигать азы работы над собственной идеей. Этапы работы над проектом не представляют собой определенных расчетов, чего нельзя сказать об инвестиционной сфере деятельности.

Разработка инвестиционного проекта

Инвестиционный проект подразумевает, что его участники учитывают определенный финансовый риск, поскольку реализация требует определенных вложений. Только от человека зависит, готов ли он пойти на это. таковы:

  • Предынвестиционный этап. Он включает в себя все мероприятия по подготовке к работе, среди которых проверка основной идеи, планирование, выделение определенных финансовых средств, выбор места исследования, заключение договора с организацией, разработка технического оснащения, разработка и утверждение определенной документации, получение разрешения на реализацию проекта и утверждение соответствующих документов. Этот этап корректируется, если инвестор желает что-либо изменить.
  • Инвестиционный этап. В него входит непосредственное выполнение работы, включая монтаж, производство образцов и сопутствующих составляющих. Во время этого периода происходит внедрение идеи в действительность.
  • Эксплуатационный завершающий период работы над проектом, он включает в себя применение идеи на практике. Также этап подразумевает расчет всех экономических показателей и прогнозов.

Это основные этапы проекта. Они могут быть дополнены некоторыми действиями, если того требует инвестор или в этом нуждается реализация задумки на практике. Выполнение инвестиционного проекта - это сложная задача, успешное внедрение в жизнь которой под силу только людям со специальным образованием и навыками предпринимательства.

Существует еще один вид проекта - творческий. Его разработка также проходит согласно определенным этапам.

Разработка творческого проекта

Творческий проект является таким же исследованием, как и инвестиционный. Однако есть одно отличие, которое заключается в том, что конечным результатом должно быть готовое изделие. должен уметь воплощать свои мысли и идеи в реальность, чтобы его способности не остались бесполезными. Для этого и нужно осваивать навык проектирования. Этапы творческого проекта таковы:

  • Выбор темы проектирования, постановка цели и соответствующих задач.
  • Установление всевозможных ограничений.
  • Определение необходимых ресурсов.
  • Сбор необходимой информации.
  • Составление плана проектирования.
  • Изготовление изделия с учетом всех вышеперечисленных факторов.
  • Оценка готового изделия.
  • Анализ результатов.
  • Оформление исследования в бумажном виде.
  • Защита проекта.

Эти этапы выполнения проекта каждый творческий человек видит по-своему. Поэтому не обязательно строго следовать инструкции. Достаточно лишь в общих чертах перенять эти требования.

Оформление проекта

Любой проект необходимо грамотно оформить. Для этого каждый аспект исследования излагается в печатном варианте. Требования к тексту таковы:

  • Наличие заголовков и подразделов.
  • Описание хода исследования.
  • Наличие выводов.
  • Описание результата исследования.
  • Наличие приложений, которыми могут выступать рисунки, фотографии, графики, диаграммы и т. д.

После оформления проекта наступает этап защиты.

Защита проекта

Защита - это завершающий который включает в себя обоснование результатов исследования заказчику, покупателю или общественности. Обычно для получения одобрения достаточно краткого и грамотного рассказа о ходе исследования, который подкреплен графиками, рисунками и презентацией. Помните, что от этого этапа зависит восприятие вашей работы окружающими.

Выводы

Таким образом, проектирование представляет собой длительную работу над основной идеей. Если вы чувствуете в себе силы для реализации вашей задумки, приступайте к набору команды и воплощению в жизнь ваших мыслей. Описанные этапы проекта - это ваш ориентир. Упорная работа поможет вам достичь цели.

Глубина детализации планирования определяется размерами и сложностью проекта, характером проекта, типом объектов, которые создаются. Типичная структура плана проекта по созданию производственного объекта включает 6 разделов (таблица).

К аспектам разработки ФПР относятся:

По плану практических работ:

начальные данные для проектирования;

приоритеты выполнения работ;

потребность в персонале;

процедуры утверждения проектных разработок;

По плану материально-технического снабжения:

сроки снабжения оснащение;

сроки и контроль за установкой оснащения;

По плану строительства:

требования к помещениям для размещения оснащения и персонала;

организация работ по подготовке и строительства помещений;

По плану контроля качества:

общие критерии качества;

контроль оснащения, которое поставляется;

По плану введения в эксплуатацию:

подготовительные работы;

доэксплуатационный контроль;

введение в эксплуатацию.

Структура и содержание этапов плана проекта

Основные цели проекта

При формулировании целей нужно избегать упрощенных и практически невыполнимых целей. Целые нужно преподавать по возможности более четко и конкретно, учитывая относительное значение каждой цели и ее влияние на принятие альтернативных управленческих решений.

Финансовый план проекта

Определяется доля минимальных инвестиций каждого инвестора, методы и условия финансирования. План финансирования, как правило, влияет на график капитальных затрат, погашение задолженности и при соглашении между участниками проекта и инвесторами. Финансовому планированию передует сметная работа. Сметы складываются на каждый вид, этап работ. Кроме того финансовое планирование предусматривает оценку финансово-экономических показателей проекта (дисконтированная прибыль, срок окупаемости).

План выполнения субконтрактов

Представляет общую стратегию заказчика, генерального подстрочника, субподрядчиков и поставщиков. Он - связующее звено для всех участников проекта. Основой для его разработки служит четкое определение и распределение задач и обязанностей всех участников проекта. При составлении этого плана:

  • а) оцениваются альтернативы заключения субконтрактов; критериями такой оценки есть возможность выполнения технических задач субподрядчиками в необходимые сроки;
  • б) выбор наиболее соответствующего типа контрактов для каждого субподрядчика и определяются сроки, ответственные за подготовку и заключение этих контрактов;
  • в) разрабатывается концептуальный календарный план проекта как составная часть контрактной документации.

Функциональный план.

Определяет структуру функциональных комплексов работ, сроки и особенности их выполнения. К функциональным комплексам могут быть отнесены: проектные работы, материально-техническое снабжение (МТП), строительство, контроль качества, сдача в эксплуатацию. Состоит из следующих плановых документов:

главного календарного плана проекта;

календарных планов работ (краткосрочных);

функциональных планов работ.

Главный календарный план (ГКП)

Формируется путем уточнения и детализации концептуального плана проекта. Он определяет этапы проекта, которые делятся на целевые этапы и этапы проекта, связанные с началом и завершением функциональных комплекс работ. Главный календарный план, как правило, представляется в форме гистограммы, поскольку на этой фазе проекта декомпозиция на отдельные работы отсутствующее, а конкретное ограничение не определенные.

Краткосрочные календарные планы

Формируются на основе ГКП и содержат перечни работ, сроки, фамилии лиц, ответственных за их осуществление.

Функциональные планы работ (ФПР)

Это системы плановых документов, которые содержат мероприятия, а также конкретные технические и проектные решения по отдельным аспектам выполнения проекта.

Анализ факторов выполнения проекта

Разработка системы мероприятий, которые компенсируют недостатки плановых решений предшествующих этапов планирования и направленных на предотвращение влиянию противодействующих факторов, на получение выгоды от влияющих факторов, на увеличение суммы экономического эффекта от взаимодействия всех факторов.

Документальной формой этого раздела плана есть соглашение о мероприятиях, которое утверждается заинтересованными участниками и согласовывается с ответственными исполнителями.

Прибавления к плану проекта

Выносятся данные, которые используются при составлении плана:

данные из концепции проекта;

материалы обследования;

требования и ограничение к проекту и прочее.

Планирование проектных работ – это четкий план действий всей компании и каждого отдельного сотрудника на определенный период, который за цель ставит развитие и расширение бизнеса. Проектирование представляет собой ряд мероприятий и сопроводительной документации, которая дает четкие определения каждого рассматриваемого сегмента отрасли: временных резервов, материальных затрат, эффективности и ликвидности всего предпринимательского направления.


Цели, сущность и определение

Осуществление проекта буквально на всех стадиях потребует четких действий, скоординированного и последовательного плана. Система планирования управления проектами на первых этапах разрабатывается (в концептуальном смысле) руководителем, владельцем компании/бизнеса. На этапе разработки концепции развития проект-менеджером (или отделом по планам развития) во внимание берутся основные понятия и цели направления:

  • продолжительность всего плана реализации проекта;
  • протяженность каждого элемента;
  • объем необходимых ресурсов для достижения целей: финансовые возможности, трудовые резервы, запас времени;
  • объемы привлекаемых строительных или проектных организаций;
  • сроки поставки материалов, комплектующих, оборудования;
  • ликвидность проводимых мероприятий.

Главная задача и основообразующая цель планирования проектирования процессов в управлении – это составление модели для реализации бизнес-идеи в желаемой концепции.

Каждая процедура в осуществляемой деятельности имеет свое ответственное лицо, которое отвечает за выполнение поставленных задач в нужные сроки. В большинстве случаев, именно временные нормативы и их соблюдение оказывают фундаментальную роль во внедрении всех наиболее выгодных идей на данном промежутке времени. Поэтому основная роль отводится изучению временных сроков для реализации и прогноз ликвидности отрасли в будущем.

Основные стадии реализации планирования проектной деятельности

Любая проектная деятельность рассчитана на реализацию в определенном временном промежутке. Так, наиболее важным фактором для внедрения плана является учет ликвидности направления в будущем, его прибыльность и даже убыточность.


Цели и задачи планирования в обязательном порядке должны быть четкими, поскольку только в этом случае можно приступать к реализации следующего этапа – формирования характеристик проекта.

Однако весь процесс осуществления плана можно для удобства разделить на несколько стадий:

  • построение концепции, его целей;
  • определяется последовательность работ;
  • определяются ресурсы, которые необходимо будет задействовать;
  • описание проекта, его состава;
  • определение последовательности работ;
  • составляется основа проектного бюджета (смета);
  • компоновка всех результатов в один документ (бизнес/план);
  • реализация, воплощение плана;
  • просчет прибыльности по итогам реализуемого плана.

Результаты планирования представляют в виде графиков, сравнительных анализов, которые несут пирамидальную структуру с четкими действиями на каждом этапе его реализации.

7 принципов планирования проектной деятельности

Чтобы результат был результативным, важно при разработке и составлении планирования проектной деятельности учитывать 7 основных принципов.

Принцип №1: Целенаправленность

В основе планирования конкретного плана должна лежать главная цель: для чего необходимо внедрять каждый из этапов планирования, какая его задача, суть и необходимость.

Принцип №2: Системность

Системная созависимость каждого из сегмента внедряемого этапа. Поскольку планирование – это совокупность отдельных этапов, то важно определить не только задачи для каждого из них, но и обеспечить системность эффективного взаимодействия каждого элемента. Важно понимать, что невыполнение в одном элементе влечет «неполадки» во всей организации планирования.

Принцип №3: Комплексность

Применение разных методов в проектировании не должно оказывать влияние на связку каждого из элементов. Рассматривая такой принцип, важно учитывать индивидуальные особенности каждого направления, внедряя его на необходимом промежутке времени.

Принцип №4: Обеспеченность

Конечно же, основополагающий принцип для воплощения любых идей – это наличие необходимых ресурсов материального плана. Без финансирования реализовать любой, даже самый скромный проект не получится. Поэтому прежде чем принять решение о внедрении тех или иных планов, стоит изначально рассчитать материальное обеспечение, при необходимости – привлечь инвестора.

Принцип №5: Приоритетность

Как правило, такой принцип рассматривается в том случае, когда есть возможность воплощения нескольких разных по специфике направлений. Так, приоритетные цели определяют наиболее важные пункты, соответствующие принципам концепции развития отрасли или всего бизнеса.

Принцип №6: Безопасность

Прежде всего, данный принцип основан на материальной безопасности, то есть на просчете рисков, которые не дадут возможности воплотить все идеи в жизнь. Во внимание берутся не только финансовые аналитические исследования, но и прогноз рынка, анализ эффективности экспертного отдела.

Принцип №7: Время

Реализация конкретных идей наиболее выгодна в том случае, если существует спрос на предложение. Для реализации плана стоит учитывать примерное время, которое может потребоваться для внедрения принципов планирования.

Планирование процессов управления: структура

Структура реализации идей планирования представляет собой иерархическую цепочку взаимозаменяемых дисциплин, которые позволяют решать разнообразные организационные вопросы. Цель структуризации процессов планирования проектами:

  • формирование поэтапности реализуемых работ (график);
  • показывать результаты внедряемых этапов (эффективно, неэффективно);
  • установление контрольных точек развития и реализации проекта;
  • обеспечение всем сотрудникам и руководству проекта объективного понимания того, что нужно делать именно сейчас;
  • распределение зон ответственности;
  • составление понимания всех используемых ресурсов: трудовых, материальных, финансовых.

Структура проектирования во многом определяется целью. К примеру, при целях могут существовать совершенно разные требования: одно предприятие ставит за цель построить 10 домов по 15 этажей, а другая компания ставит за цель построить 10 домов по 10 этажей за 5 лет. Цели у обеих компаний разные, а потому и структура будет разниться и значительно отличаться друг от друга.



Еще одна схема

Краткий словарь понятий, характеризующих процесс планирования проекта:

  • ССО – структурная схема организации;
  • СРР – структура разбиения (распределения) работ;
  • СДР – структурная декомпозиция работ.

Структура в стандартном формате проекта планируемых работ:

  • целеполагание;
  • планирование;
  • создание;
  • контроль и возможная коррекция действия на разных этапах;
  • презентация;
  • рефлексия.

Планируемый результат проектной деятельности может нести личностный, регулятивный, познавательный, коммуникативный, материальный характер.

Виды планирования проектной деятельности

Проектная деятельность, технология планирования и его структуризация также определяется видом данного рода деятельности. Так, по масштабам выделяют:

  • микропроекты (узкая форма реализации проекта индивидуальной инициативы, объёмы которого могут меняться);
  • малые проекты (инструменты реализации с малым трудовым и денежным ресурсом, не нуждаются в крупном финансировании);
  • мегапроекты (целевые программы, которые в основе несут взаимосвязь с несколькими малыми или средними проектами).

Виды проектной деятельности по срокам реализации:

  • краткосрочные;
  • среднесрочные;
  • долгосрочные.

Продолжительность по времени краткосрочного проекта может быть от полугода до двух лет, в то время как долгосрочные планы реализуются до 15 лет. Реализованным считается тот проект, который достиг своей цели, до этого момент проектный план может корректироваться, пересматриваться концепция реализации.

Виды проектного планирования по типу финансирования (бюджетированной основы):

  • спонсорские;
  • кредитные или инвестируемые;
  • бюджетные;
  • благотворительные.

Выводы

Планирование и контроль управление проектами в любом из указанных видов осуществляется ответственными должностными лицами. В общем своем понимании, планирование проектной деятельности – это обязательная составляющая часть как развивающейся компании, так и бизнеса с ноля. Без данного пакета документации осуществить реализацию бизнеса на должном уровне не представляется возможным.

Новое на сайте

>

Самое популярное